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服务逆天的海底捞上市了!

海底捞在港交所上市,市值近1000亿港币,成为中国市值最高的上市餐饮企业,创始人张勇身价近600亿人民币。

从简阳一家几十平米的路边小店,到中国和全球的中式餐饮市场中排名第一的餐饮巨头,海底捞如此受欢迎,在它变态般的服务背后有着哪些秘密?

两年前,张勇第一次在港交所敲锣的时候,并未吸引如此多的媒体目光。当时,海底捞的全资子公司颐海国际上市,被外界认为是海底捞上市的前哨。

两年之后的9月26日,张勇在港交所再次敲锣。锣声落下,海底捞正式在香港上这个出生于四川简阳的70后,经历了20多年奋斗,最终站在了名利场的中央。

从4张桌子到千亿巨头

一个技校生的逆袭

你很难想象如今身价600亿,掌舵中国最大餐饮巨头的张勇只是一个技校生,没有背景没有学历。

“靠双手改变命运”,是张勇常说的话之一,这一切的起源和终局都来自这句不认输的“大道理”。

简阳是张勇的老家,也是四川省农业人口最多的一个县,经济并不发达。张勇的家庭也不富裕,童年时恰逢物资匮乏期,他印象最深的回忆几乎都与之相关。

少年时期的张勇,并不爱读书,初中毕业之后在父母的要求下进了简阳一所包分配的技校学电焊。不过在技校,他结识了人生的好朋友,也是他后来的创业伙伴——施永宏。

1988年,张勇毕业后被分到国营四川拖拉机厂当电焊工。彼时,中国的改革开放浪潮正在激烈涌动,不少人辞去铁饭碗“下海”,幸运者们则成了中国的第一批“万元户”。看到别人发财,张勇也开始渴望外面的世界,他不再满足每个月93.5元的工资,寻找做生意的机会,他倒腾过违法的“博彩机”,结果钱被人骗去了,生意不疾而终。之后倒卖过汽油,也失败了。

两次赚快钱失败的经历,让张勇意识到,“我这样没有上过大学的人,没有背景,还不认命的人,只有一条路可以走,就是别怕辛苦,别怕伺候别人。”于是在工作之余,张勇开始做起了麻辣烫的生意。

两年之后,1994年3月20日,张勇跟女友舒萍,以及施永宏及其女友李海燕,四个人凑齐8000块,打了四张火锅桌,开起了火锅店——海底捞的第一家店。

四个人都不是做餐饮出身,海底捞的口味自然也没有什么竞争力。

张勇承认,海底捞从创立之初,就不是靠味道取胜的,“那时我连炒料都不会,火锅味道很一般,想要生存下去只能态度好点,客人要什么速度快点,有什么不满意多赔笑脸……这也算歪打正着,因为火锅相对于其他餐饮,品质的差别不大,因此服务就特别容易成为竞争中的差异性手段。”

而关于海底捞“变态”服务的开端,2011年的《中国企业家》杂志曾经有过描述:

“开办火锅店初期,一天,当地相熟的干部下乡回来,到店里吃火锅。张勇发现他鞋很脏,便安排一个伙计给他擦了擦。这个小小举动让客人很感动,从此,海底捞便有了给客人免费擦鞋的服务。

一位住在海底捞楼上的大姐,吃火锅时夸海底捞的一种辣酱好吃。第二天张勇把一瓶辣酱送到她家里,并告诉她以后要吃海底捞随时送来”。

这样的服务,也让海底捞逐渐在简阳做出了名气,也招揽了不少回头客。

1999年,张勇决定让海底捞“走出去”,第一站选在了西安。而后从西安到郑州再到北京、上海……海底捞的火锅版图不断扩张。

“五年以后,海底捞有两种可能性。第一种可能性是不行了,管理跟不上,肯定完蛋。第二种可能性是活下来,那五年后一定面临国际化的问题”,2013年时,张勇如是说。

五年过去了,海底捞没有完蛋,不仅活了下来,而且活得还很好,并且确如张勇所言,走上了通往国际化的道路:去港交所上市了。

截至上市前,海底捞拥有及经营的餐厅数量已经达到了320家,包括中国内地的296家餐厅以及24家位于台湾、香港及新加坡、韩国、日本、美国的餐厅。而根据此次招股书,至今年年底,海底捞将开设180~220家新店,此次募集的资金60%将用于门店扩充。

成功的背后,人们把它归结于变态服务,其实这背后是管理秘密,接下来老炮用去年张勇的演讲回答你:

海底捞变态服务背后的奥秘

“如果想知道什么叫名不副实,你去海底捞看看就知道了。”

延续了一贯的“自黑”和“接地气”,张勇上台一开口,就语惊四座,引来全场的掌声和笑声。

这当然是谦虚和幽默。张勇是在回应主持人对海底捞的“赞美”,他的意思是,无论企业名气大小,“惶恐的是,内部都有问题”。

比如,在KPI上,海底捞就走过很多弯路。张勇还用4个段子来举例说明,引人发笑,又发人深省。

01 海底捞在KPI上走过的弯路

1 KPI并非越细越好

当有了管理和被管理,有了KPI之后,人的行为会失常。

在KPI这件事上,我们是走过弯路的。

比如我们曾经尝试把KPI细化。

有人说你们火锅店服务真好,我有个眼镜,他就给我个眼镜布;我杯子里的水还没喝完,他就又给我加满了。

所以我们就写了一条:杯子里的水不能低于多少,客人戴眼镜一定要给眼镜布,否则扣0.05分。

这下完蛋了,来一个人都送眼镜布。

客户说豆浆我不喝了,不用加了,不行,必须给你加上。

最好笑的是手机套。有的客人说不用,服务员说我给你套上吧,客人说真不用,结果他趁你不注意的时候,把手机抓过去给你套上。

这是干嘛呢?因为不这么干要扣分啊!

后来我就发现,老师早就讲过了,每一个KPI指标背后,都有一个复仇的女神在某个地方等着你。

2 考核翻台率的坑

后来我自作聪明地认为,那我就不考核这些具体的事情了,我考核一些间接指标。

我不考核你赚多少钱,我就考核你的翻台率是多少。因为翻台率高就证明你的服务满意度高啊,翻台率高不就意味着赚钱多了嘛。

结果有一天,我在北京一家店,电梯间里,听到一个四川人跟另外几个四川人讲:“我要让你们见识一下在北京的四川火锅有多牛逼,你不订是绝对没位置的!你订了座晚去几分钟,也是没位置的!”

我就纳闷了,怎么晚几分钟就没位置了?这不是侵犯客户利益了吗,客户已经不满意了。这还怎么做生意啊?

后来内部一问才知道,原来问题出在考核指标。因为预定客人不一定准点来,但现场还有客人在排队,空台等你的话,翻台率就少了一轮。

这下我就崩溃了,我找不到考核的指标了。

02 去掉所有KPI,只考核一个柔性指标

但是总得考核啊。

后来我发现,一家餐厅好不好,我们其实非常清楚。

我们都吃过饭,都传递过这样的信息:这家餐厅不错啊。很多人根据这个“不错”去吃了,然后说“确实不错”啊,这个“不错”就形成了。都没有什么指标,但是传递得非常准。

我发现,在餐饮行业里,柔性的指标起决定性的作用。

顾客满意度可能没办法用指标去描述,但是我们可以感知。包括人的努力程度也是,没有办法用指标去证明,但是我们的顾客、同事、包括去检查的人,都可以感知到。

所以我就决定,把所谓的KPI全部去掉,就只考这一个指标。

怎么考呢?一个副总组织一堆神秘人去考。后来发现非常准。这样店长也没话说了,你不能把差的说成好的。

我把我所有的店分成ABC三级, A级是要表彰的,B级你就在这儿待着,C级需要辅导。但是我不会扣你钱,会给你一定的辅导期,超过这个辅导期依然干不好,这个店长就要被淘汰了。

03 为什么我号召餐饮老板用计件工资?

1 避免因管理者造成的不公

在美国,服务员是很努力的,一个小伙子可以看八张桌子,动作迅速敏捷,还会跟你聊天,关心你。因为他们有小费制。

小费制整体还是不错的,我给你服务,你给我付钱。而我们的管理是,我给你服务,到店长那里去拿钱。

当管理幅度很小的时候,他可以做到公平公正。但是当人多起来的时候,他就做不到公平公正了。这时候大家的动力、企业的文化就会被破坏掉。

所以我就决定,我来拿这个“小费”,给你按工作量算。在餐饮行业,我们引进了计件工资。我大量地号召餐饮企业的老板,要用计件工资。

2 避免“非正式组织”的负面影响

计件工资就是干得多挣得多,表现好的你就让他多干。这就避免了管理上的很多难点和疑点。

一个组织背后是有非正式的组织力量在推动的。有时候当你觉得一个员工表现好,你把他树成先进的时候,对他其实是很大的“打击”。

我就见过这样的现象。一个员工在那使劲擦玻璃,其他员工在旁边聊天。擦玻璃的员工说,大家加把劲吧。你猜其他人怎么说?他们说,“你先进嘛”。那哥们一下就不吭声了。

他可能拿了一点奖金或者奖状,但是他要承受这种非正式组织带来的无形压力。

非正式组织的作用在这里面大到什么程度?

我曾经见过一个小伙子,干得可起劲了,干完自己的本职工作还跑到别处去帮忙,干完这个干那个。我说这是个好苗子啊,要提拔他。结果我们杨总说,不用提,他已经辞职走了。

为什么啊?

真相是这样的:吧台那边的小姑娘已经明确告诉他了,“不要在这儿这么表现了,我已经有男朋友了”。

——他不是为了海底捞在奋斗,他是为了吧台的小姑娘在奋斗。

你看,我想了那么多激励措施,做了那么多亲情化举动,还跟他们讲情怀和梦想。他们告诉我说他们也都听得懂啊,但事实的真相不是这样的。

所以我觉得有时候正式的东西和非正式的东西都要充分考虑到。计件工资就避免了一些“非正式组织”的负面的东西。每个人干多少你就挣多少,一下就简单了。

我们学了太多正式的管理方式,不能说它不好,但它的边界是很明显的。

04 知贤之近途,莫急于考功

张勇看来:餐饮这个行业竞争了几千年后,一直建立不起一套现代化的管理机制,就是因为它的劳动密集特质,低附加值特质,“碎片化”特质。

怎么解决?组织和激励是途径之一。而其中,考核至关重要。

中国管理学家说,知贤之近途,莫急于考功。

西方管理学家说,没有考核,就没有管理。

说的其实是一个意思。

当海底捞丢掉了所有的硬性KPI,海底捞既要正式化管理也要非正式化管理,其实是在强调——管理有模式,无定式,讲严谨性,也讲艺术性。因为在这背后,绕不开人性。

05海底捞的秘密:把员工当人看 把服务做到极致

1 授权

开题说海底捞的核心是授权,这是其企业文化的一大核心。

海底捞的授权到了什么程度?

海底捞的服务员,有权给任何一桌客人免单。对了,是服务员不是经理,是免单也不是免一两个菜品。送菜、送东西之类的就更别提了。请查一下网上那些“人类已经不能阻止海底捞了”这个关键词吧,段子太多了。

杨小丽是跟着张勇打天下的第一人,也是海底捞的第一副总。当年海底捞走出简阳的第一站,是西安,店长就是杨小丽。有一天,张勇讲述到,杨小丽给他打来电话,兴奋的说:张哥,我们有车了。张勇问,什么车?杨小丽说,一辆小面包车,刚买的。张勇就傻了,一家刚刚异地开分店的小火锅店,店长买了一辆车,竟然没跟老板请示。张勇却也完全没怪罪她,后来,这也就成了海底捞的文化。

这种授权,如何不让员工有主人感?

2 待遇

待遇不仅仅是钱的问题。餐饮行业大多包吃包住,但很多餐饮企业服务员住的是地下室,吃的是店里的伙饭。海底捞的宿舍一定是有物管的小区,虽然挤一点,但是档次是高的。房间还有电脑,有wifi。海底捞的服务员不用自己洗衣服,有阿姨洗;吃饭也不在店里,是由阿姨做菜。

有人说海底捞培训好啊,先培训标准再上岗。可你们知道吗,海底捞的新员工培训,包括如何使用ATM机,包括如何乘坐地铁:买卡、充值等等。这家企业,在帮助自己的员工,多数都是农民,去融入一个城市。

这种待遇,如何不让员工心存感激?

3 真诚

海底捞真是一个奇怪的企业。作为餐饮行业最常考核的指标(KPI),比如利润、利润率、单客消费额、营业额、翻台率,这些都不考核。张勇说,我不想因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、卫生间的拖把没毛了还继续用。

那么他们考核什么?考核客户满意度、员工积极性、干部培养。

这三个指标,作为一个做了很多年管理工作的人,我实在想不出他们是如何解决内部公平问题的。但是我知道,今天你看到的海底捞员工真诚的微笑,就来自于这里。

海底捞不考核翻台率,但是海底捞的员工比谁都重视翻台率。回到开头的那句话,企业文化才是魂,所有的利润和翻台率,都是附加的、随之而来的、不重要的。

这种真诚,如何不让员工有积极性?

4 尊重

尊重不仅仅来自待遇,不仅仅是让他们住得好吃得好,而是尊重每一个想法。现在被诸多火锅店抄袭的眼镜布、头绳、塑料手机套,这样的一个个的想法,竟然是出自一些没有什么文化的服务生。并且,这一个个点子,就如此复制到了每一家店面。

廖一梅说爱情:我这一辈子,遇到爱,遇到性都不稀奇,稀奇的是,遇到了解。我曾经把这句话翻译到职场来:对于一个职业人,这一辈子,遇到高薪,遇到高职位,都不稀奇,稀奇的是遇到老板的尊重和了解。

这种尊重,如何不让员工有成就感?又如何不让员工有创造力?

5 承诺

在海底捞有个说法,叫“嫁妆”。一个店长离职,只要任职超过一年以上,给8万块的嫁妆,就算是这个人被小肥羊挖走了,也给。

张勇解释:因为在海底捞工作太累,能干到店长以上,都对海底捞有贡献,应该补偿。

他说,如果是小区经理(大概管5家分店左右)走,给20万;大区经理走,送一家火锅店,大概800万。

海底捞至今十几年的历史,店长以上干部上百,从海底捞拿走嫁妆的,只有三个人。

这种承诺,如何不让员工有忠诚度?

千亿海底捞早已不再是一家火锅店

先来看一张图:

海底捞创始人张勇夫妇及施永宏控股7家公司间接控制8家有代表性的产业上下游公司,完成了对火锅全产业链7大环节的布局。

包括其:调味品、食材、供应链、技术等等,加之海底捞的特色服务以及火锅在餐饮领域中的优势,光火锅相关产业链上的拓展延伸一年就能给海底捞带来不小的收益。

申银万国在8月底的研究报告中指出,海底捞成功因为服务好是典型的幸存者偏误,背后核心是集团强大的全产业链布局与开放生态。

1)底料环节:颐海国际不仅确保海底捞底料的长期更新且稳定,且第三方业务发展迅猛,18H1整体净利润增长170%主要由第三方业务贡献。

2)食材环节:扎鲁特旗为海底捞专门提供优质牛羊肉,蜀海供应链已衍生至为七天便利店、九毛九、麻省理工等热门餐饮与便利店提供食材全案总包,有望成为中国Sysco。

3)管理环节:微海咨询深耕餐饮培训赛道,将海底捞大学转变为招聘+培训+咨询一体的管理培训企业。

4)技术环节:蜀韵东方深耕餐饮装修,红火台专注餐饮SaaS

家族企业的独门生意是难以成为如今的巨头的,在这庞大的火锅生态链背后其实是张勇和海底捞的另一面:“冷酷”。

2007年,在海底捞的生意快速发展的时候,张勇让跟自己平起平坐的股东、最忠诚的死党、20多年的朋友施永宏下岗了。

更让人匪夷所思的是,张勇不仅让施永宏下了岗,而且还以原始出资额的价钱从施永宏夫妇手中买回 18%的股份,成了海底捞绝对的掌控者。

作为朋友,张勇显然不厚道;然而,作为公司的创始人,张勇不分亲疏,一切以结果为导向。因为海底捞要想成为一个现代化的企业,就必须解决家族企业创业者天花板的问题。

“家”和软性指标是海底捞的文化,但一味的讲仁慈是难以打下江山的,越是要让员工有家的感觉,作为掌舵人越是要撑起大梁杀伐果断,其实正是张勇的雷霆手段和菩萨心肠,海底捞这些年的发展才越来越好。

最后,讲一个段子

海底捞刚进北京的时候,租第一个店面就被骗了。整整300万,是张勇账上所有的现金。对方背景强劲,这笔钱完全追不回来。

张勇说,当时负责的主管经理急得好几天吃不下饭,张勇都不敢给他打电话。后来听说这群人要找黑社会解决骗子,他才给主管经理打了电话。

他说,你们就值300万?干点正经事吧。(大体是自己不要犯法去帮公司追钱的意思)

他说,他心疼,但是他不怨员工,将心比心,是他自己去办也会受骗。

张勇有一次被问到,有今天的成功,是因为什么。

张勇答,可能是因为我比较善良吧。

从另一个方面看或许张勇的“冷酷”是保护企业和员工带着锋芒的善良!

老炮有话说:

其实不管是对顾客的“变态服务”、对员工的善良,对管理的雷霆手段。不管是管理还是营销,背后都绕不开“人性”二字!

就像张勇被问为什么成功的回答一样:“善良”,海底捞的成功正是充分践行了心理学的互惠定理。

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