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服务逆天的海底捞上市了!

海底捞在港交所上市,市值近1000亿港币,成为中国市值最高的上市餐饮企业,创始人张勇身价近600亿人民币。

从简阳一家几十平米的路边小店,到中国和全球的中式餐饮市场中排名第一的餐饮巨头,海底捞如此受欢迎,在它变态般的服务背后有着哪些秘密?

两年前,张勇第一次在港交所敲锣的时候,并未吸引如此多的媒体目光。当时,海底捞的全资子公司颐海国际上市,被外界认为是海底捞上市的前哨。

两年之后的9月26日,张勇在港交所再次敲锣。锣声落下,海底捞正式在香港上这个出生于四川简阳的70后,经历了20多年奋斗,最终站在了名利场的中央。

从4张桌子到千亿巨头

一个技校生的逆袭

你很难想象如今身价600亿,掌舵中国最大餐饮巨头的张勇只是一个技校生,没有背景没有学历。

“靠双手改变命运”,是张勇常说的话之一,这一切的起源和终局都来自这句不认输的“大道理”。

简阳是张勇的老家,也是四川省农业人口最多的一个县,经济并不发达。张勇的家庭也不富裕,童年时恰逢物资匮乏期,他印象最深的回忆几乎都与之相关。

少年时期的张勇,并不爱读书,初中毕业之后在父母的要求下进了简阳一所包分配的技校学电焊。不过在技校,他结识了人生的好朋友,也是他后来的创业伙伴——施永宏。

1988年,张勇毕业后被分到国营四川拖拉机厂当电焊工。彼时,中国的改革开放浪潮正在激烈涌动,不少人辞去铁饭碗“下海”,幸运者们则成了中国的第一批“万元户”。看到别人发财,张勇也开始渴望外面的世界,他不再满足每个月93.5元的工资,寻找做生意的机会,他倒腾过违法的“博彩机”,结果钱被人骗去了,生意不疾而终。之后倒卖过汽油,也失败了。

两次赚快钱失败的经历,让张勇意识到,“我这样没有上过大学的人,没有背景,还不认命的人,只有一条路可以走,就是别怕辛苦,别怕伺候别人。”于是在工作之余,张勇开始做起了麻辣烫的生意。

两年之后,1994年3月20日,张勇跟女友舒萍,以及施永宏及其女友李海燕,四个人凑齐8000块,打了四张火锅桌,开起了火锅店——海底捞的第一家店。

四个人都不是做餐饮出身,海底捞的口味自然也没有什么竞争力。

张勇承认,海底捞从创立之初,就不是靠味道取胜的,“那时我连炒料都不会,火锅味道很一般,想要生存下去只能态度好点,客人要什么速度快点,有什么不满意多赔笑脸……这也算歪打正着,因为火锅相对于其他餐饮,品质的差别不大,因此服务就特别容易成为竞争中的差异性手段。”

而关于海底捞“变态”服务的开端,2011年的《中国企业家》杂志曾经有过描述:

“开办火锅店初期,一天,当地相熟的干部下乡回来,到店里吃火锅。张勇发现他鞋很脏,便安排一个伙计给他擦了擦。这个小小举动让客人很感动,从此,海底捞便有了给客人免费擦鞋的服务。

一位住在海底捞楼上的大姐,吃火锅时夸海底捞的一种辣酱好吃。第二天张勇把一瓶辣酱送到她家里,并告诉她以后要吃海底捞随时送来”。

这样的服务,也让海底捞逐渐在简阳做出了名气,也招揽了不少回头客。

1999年,张勇决定让海底捞“走出去”,第一站选在了西安。而后从西安到郑州再到北京、上海……海底捞的火锅版图不断扩张。

“五年以后,海底捞有两种可能性。第一种可能性是不行了,管理跟不上,肯定完蛋。第二种可能性是活下来,那五年后一定面临国际化的问题”,2013年时,张勇如是说。

五年过去了,海底捞没有完蛋,不仅活了下来,而且活得还很好,并且确如张勇所言,走上了通往国际化的道路:去港交所上市了。

截至上市前,海底捞拥有及经营的餐厅数量已经达到了320家,包括中国内地的296家餐厅以及24家位于台湾、香港及新加坡、韩国、日本、美国的餐厅。而根据此次招股书,至今年年底,海底捞将开设180~220家新店,此次募集的资金60%将用于门店扩充。

成功的背后,人们把它归结于变态服务,其实这背后是管理秘密,接下来老炮用去年张勇的演讲回答你:

海底捞变态服务背后的奥秘

“如果想知道什么叫名不副实,你去海底捞看看就知道了。”

延续了一贯的“自黑”和“接地气”,张勇上台一开口,就语惊四座,引来全场的掌声和笑声。

这当然是谦虚和幽默。张勇是在回应主持人对海底捞的“赞美”,他的意思是,无论企业名气大小,“惶恐的是,内部都有问题”。

比如,在KPI上,海底捞就走过很多弯路。张勇还用4个段子来举例说明,引人发笑,又发人深省。

01 海底捞在KPI上走过的弯路

1 KPI并非越细越好

当有了管理和被管理,有了KPI之后,人的行为会失常。

在KPI这件事上,我们是走过弯路的。

比如我们曾经尝试把KPI细化。

有人说你们火锅店服务真好,我有个眼镜,他就给我个眼镜布;我杯子里的水还没喝完,他就又给我加满了。

所以我们就写了一条:杯子里的水不能低于多少,客人戴眼镜一定要给眼镜布,否则扣0.05分。

这下完蛋了,来一个人都送眼镜布。

客户说豆浆我不喝了,不用加了,不行,必须给你加上。

最好笑的是手机套。有的客人说不用,服务员说我给你套上吧,客人说真不用,结果他趁你不注意的时候,把手机抓过去给你套上。

这是干嘛呢?因为不这么干要扣分啊!

后来我就发现,老师早就讲过了,每一个KPI指标背后,都有一个复仇的女神在某个地方等着你。

2 考核翻台率的坑

后来我自作聪明地认为,那我就不考核这些具体的事情了,我考核一些间接指标。

我不考核你赚多少钱,我就考核你的翻台率是多少。因为翻台率高就证明你的服务满意度高啊,翻台率高不就意味着赚钱多了嘛。

结果有一天,我在北京一家店,电梯间里,听到一个四川人跟另外几个四川人讲:“我要让你们见识一下在北京的四川火锅有多牛逼,你不订是绝对没位置的!你订了座晚去几分钟,也是没位置的!”

我就纳闷了,怎么晚几分钟就没位置了?这不是侵犯客户利益了吗,客户已经不满意了。这还怎么做生意啊?

后来内部一问才知道,原来问题出在考核指标。因为预定客人不一定准点来,但现场还有客人在排队,空台等你的话,翻台率就少了一轮。

这下我就崩溃了,我找不到考核的指标了。

02 去掉所有KPI,只考核一个柔性指标

但是总得考核啊。

后来我发现,一家餐厅好不好,我们其实非常清楚。

我们都吃过饭,都传递过这样的信息:这家餐厅不错啊。很多人根据这个“不错”去吃了,然后说“确实不错”啊,这个“不错”就形成了。都没有什么指标,但是传递得非常准。

我发现,在餐饮行业里,柔性的指标起决定性的作用。

顾客满意度可能没办法用指标去描述,但是我们可以感知。包括人的努力程度也是,没有办法用指标去证明,但是我们的顾客、同事、包括去检查的人,都可以感知到。

所以我就决定,把所谓的KPI全部去掉,就只考这一个指标。

怎么考呢?一个副总组织一堆神秘人去考。后来发现非常准。这样店长也没话说了,你不能把差的说成好的。

我把我所有的店分成ABC三级, A级是要表彰的,B级你就在这儿待着,C级需要辅导。但是我不会扣你钱,会给你一定的辅导期,超过这个辅导期依然干不好,这个店长就要被淘汰了。

03 为什么我号召餐饮老板用计件工资?

1 避免因管理者造成的不公

在美国,服务员是很努力的,一个小伙子可以看八张桌子,动作迅速敏捷,还会跟你聊天,关心你。因为他们有小费制。

小费制整体还是不错的,我给你服务,你给我付钱。而我们的管理是,我给你服务,到店长那里去拿钱。

当管理幅度很小的时候,他可以做到公平公正。但是当人多起来的时候,他就做不到公平公正了。这时候大家的动力、企业的文化就会被破坏掉。

所以我就决定,我来拿这个“小费”,给你按工作量算。在餐饮行业,我们引进了计件工资。我大量地号召餐饮企业的老板,要用计件工资。

2 避免“非正式组织”的负面影响

计件工资就是干得多挣得多,表现好的你就让他多干。这就避免了管理上的很多难点和疑点。

一个组织背后是有非正式的组织力量在推动的。有时候当你觉得一个员工表现好,你把他树成先进的时候,对他其实是很大的“打击”。

我就见过这样的现象。一个员工在那使劲擦玻璃,其他员工在旁边聊天。擦玻璃的员工说,大家加把劲吧。你猜其他人怎么说?他们说,“你先进嘛”。那哥们一下就不吭声了。

他可能拿了一点奖金或者奖状,但是他要承受这种非正式组织带来的无形压力。

非正式组织的作用在这里面大到什么程度?

我曾经见过一个小伙子,干得可起劲了,干完自己的本职工作还跑到别处去帮忙,干完这个干那个。我说这是个好苗子啊,要提拔他。结果我们杨总说,不用提,他已经辞职走了。

为什么啊?

真相是这样的:吧台那边的小姑娘已经明确告诉他了,“不要在这儿这么表现了,我已经有男朋友了”。

——他不是为了海底捞在奋斗,他是为了吧台的小姑娘在奋斗。

你看,我想了那么多激励措施,做了那么多亲情化举动,还跟他们讲情怀和梦想。他们告诉我说他们也都听得懂啊,但事实的真相不是这样的。

所以我觉得有时候正式的东西和非正式的东西都要充分考虑到。计件工资就避免了一些“非正式组织”的负面的东西。每个人干多少你就挣多少,一下就简单了。

我们学了太多正式的管理方式,不能说它不好,但它的边界是很明显的。

04 知贤之近途,莫急于考功

张勇看来:餐饮这个行业竞争了几千年后,一直建立不起一套现代化的管理机制,就是因为它的劳动密集特质,低附加值特质,“碎片化”特质。

怎么解决?组织和激励是途径之一。而其中,考核至关重要。

中国管理学家说,知贤之近途,莫急于考功。

西方管理学家说,没有考核,就没有管理。

说的其实是一个意思。

当海底捞丢掉了所有的硬性KPI,海底捞既要正式化管理也要非正式化管理,其实是在强调——管理有模式,无定式,讲严谨性,也讲艺术性。因为在这背后,绕不开人性。

05海底捞的秘密:把员工当人看 把服务做到极致

1 授权

开题说海底捞的核心是授权,这是其企业文化的一大核心。

海底捞的授权到了什么程度?

海底捞的服务员,有权给任何一桌客人免单。对了,是服务员不是经理,是免单也不是免一两个菜品。送菜、送东西之类的就更别提了。请查一下网上那些“人类已经不能阻止海底捞了”这个关键词吧,段子太多了。

杨小丽是跟着张勇打天下的第一人,也是海底捞的第一副总。当年海底捞走出简阳的第一站,是西安,店长就是杨小丽。有一天,张勇讲述到,杨小丽给他打来电话,兴奋的说:张哥,我们有车了。张勇问,什么车?杨小丽说,一辆小面包车,刚买的。张勇就傻了,一家刚刚异地开分店的小火锅店,店长买了一辆车,竟然没跟老板请示。张勇却也完全没怪罪她,后来,这也就成了海底捞的文化。

这种授权,如何不让员工有主人感?

2 待遇

待遇不仅仅是钱的问题。餐饮行业大多包吃包住,但很多餐饮企业服务员住的是地下室,吃的是店里的伙饭。海底捞的宿舍一定是有物管的小区,虽然挤一点,但是档次是高的。房间还有电脑,有wifi。海底捞的服务员不用自己洗衣服,有阿姨洗;吃饭也不在店里,是由阿姨做菜。

有人说海底捞培训好啊,先培训标准再上岗。可你们知道吗,海底捞的新员工培训,包括如何使用ATM机,包括如何乘坐地铁:买卡、充值等等。这家企业,在帮助自己的员工,多数都是农民,去融入一个城市。

这种待遇,如何不让员工心存感激?

3 真诚

海底捞真是一个奇怪的企业。作为餐饮行业最常考核的指标(KPI),比如利润、利润率、单客消费额、营业额、翻台率,这些都不考核。张勇说,我不想因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、卫生间的拖把没毛了还继续用。

那么他们考核什么?考核客户满意度、员工积极性、干部培养。

这三个指标,作为一个做了很多年管理工作的人,我实在想不出他们是如何解决内部公平问题的。但是我知道,今天你看到的海底捞员工真诚的微笑,就来自于这里。

海底捞不考核翻台率,但是海底捞的员工比谁都重视翻台率。回到开头的那句话,企业文化才是魂,所有的利润和翻台率,都是附加的、随之而来的、不重要的。

这种真诚,如何不让员工有积极性?

4 尊重

尊重不仅仅来自待遇,不仅仅是让他们住得好吃得好,而是尊重每一个想法。现在被诸多火锅店抄袭的眼镜布、头绳、塑料手机套,这样的一个个的想法,竟然是出自一些没有什么文化的服务生。并且,这一个个点子,就如此复制到了每一家店面。

廖一梅说爱情:我这一辈子,遇到爱,遇到性都不稀奇,稀奇的是,遇到了解。我曾经把这句话翻译到职场来:对于一个职业人,这一辈子,遇到高薪,遇到高职位,都不稀奇,稀奇的是遇到老板的尊重和了解。

这种尊重,如何不让员工有成就感?又如何不让员工有创造力?

5 承诺

在海底捞有个说法,叫“嫁妆”。一个店长离职,只要任职超过一年以上,给8万块的嫁妆,就算是这个人被小肥羊挖走了,也给。

张勇解释:因为在海底捞工作太累,能干到店长以上,都对海底捞有贡献,应该补偿。

他说,如果是小区经理(大概管5家分店左右)走,给20万;大区经理走,送一家火锅店,大概800万。

海底捞至今十几年的历史,店长以上干部上百,从海底捞拿走嫁妆的,只有三个人。

这种承诺,如何不让员工有忠诚度?

千亿海底捞早已不再是一家火锅店

先来看一张图:

海底捞创始人张勇夫妇及施永宏控股7家公司间接控制8家有代表性的产业上下游公司,完成了对火锅全产业链7大环节的布局。

包括其:调味品、食材、供应链、技术等等,加之海底捞的特色服务以及火锅在餐饮领域中的优势,光火锅相关产业链上的拓展延伸一年就能给海底捞带来不小的收益。

申银万国在8月底的研究报告中指出,海底捞成功因为服务好是典型的幸存者偏误,背后核心是集团强大的全产业链布局与开放生态。

1)底料环节:颐海国际不仅确保海底捞底料的长期更新且稳定,且第三方业务发展迅猛,18H1整体净利润增长170%主要由第三方业务贡献。

2)食材环节:扎鲁特旗为海底捞专门提供优质牛羊肉,蜀海供应链已衍生至为七天便利店、九毛九、麻省理工等热门餐饮与便利店提供食材全案总包,有望成为中国Sysco。

3)管理环节:微海咨询深耕餐饮培训赛道,将海底捞大学转变为招聘+培训+咨询一体的管理培训企业。

4)技术环节:蜀韵东方深耕餐饮装修,红火台专注餐饮SaaS

家族企业的独门生意是难以成为如今的巨头的,在这庞大的火锅生态链背后其实是张勇和海底捞的另一面:“冷酷”。

2007年,在海底捞的生意快速发展的时候,张勇让跟自己平起平坐的股东、最忠诚的死党、20多年的朋友施永宏下岗了。

更让人匪夷所思的是,张勇不仅让施永宏下了岗,而且还以原始出资额的价钱从施永宏夫妇手中买回 18%的股份,成了海底捞绝对的掌控者。

作为朋友,张勇显然不厚道;然而,作为公司的创始人,张勇不分亲疏,一切以结果为导向。因为海底捞要想成为一个现代化的企业,就必须解决家族企业创业者天花板的问题。

“家”和软性指标是海底捞的文化,但一味的讲仁慈是难以打下江山的,越是要让员工有家的感觉,作为掌舵人越是要撑起大梁杀伐果断,其实正是张勇的雷霆手段和菩萨心肠,海底捞这些年的发展才越来越好。

最后,讲一个段子

海底捞刚进北京的时候,租第一个店面就被骗了。整整300万,是张勇账上所有的现金。对方背景强劲,这笔钱完全追不回来。

张勇说,当时负责的主管经理急得好几天吃不下饭,张勇都不敢给他打电话。后来听说这群人要找黑社会解决骗子,他才给主管经理打了电话。

他说,你们就值300万?干点正经事吧。(大体是自己不要犯法去帮公司追钱的意思)

他说,他心疼,但是他不怨员工,将心比心,是他自己去办也会受骗。

张勇有一次被问到,有今天的成功,是因为什么。

张勇答,可能是因为我比较善良吧。

从另一个方面看或许张勇的“冷酷”是保护企业和员工带着锋芒的善良!

老炮有话说:

其实不管是对顾客的“变态服务”、对员工的善良,对管理的雷霆手段。不管是管理还是营销,背后都绕不开“人性”二字!

就像张勇被问为什么成功的回答一样:“善良”,海底捞的成功正是充分践行了心理学的互惠定理。

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互联网+的时代,信息爆炸网络上各类信息充斥着我们的生活,在闲暇时看着火锅的各类信息也心动不已,越来越多的加盟商选择投资火锅发家致富,不管是养家糊口还是餐饮梦想,在重庆学做火锅技术哪里好?渝中记忆都将是你优质的选择。

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渝中记忆兴起于嘉陵江与长江交汇处的朝天门码头,“记忆”二字传统重庆火锅的味道和精髓是一直被传承着的,能让顾客体验真正的原始码头正宗重庆火锅味道

个体店老板并不会认真的教你核心技术和配方,教会徒弟饿死师傅不是没有道理的,而且生意好的个体店都很忙,而渝中记忆是集实体店与培训机构为一体的品牌连锁,不止会毫无保留的教你核心配方、底料、制作流程、实际操作而且公司总部建立的集团商学院是专为广大加盟商成立的学习平台,具有多年实践教学经验的重庆火锅技术培训师一对一指导,每个步骤反复指导操作直到学员完全掌握真正的重庆火锅技术,火锅技术培训哪里好?一对一教学学会才是值得信赖的。

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