跟其他科技大佬相比,任正非有多厉害

任正非有几个特点是其他科技企业的领航人所缺少的或不那么具备的，华为的掌舵者任正非是华为的精神领袖，同时，他也是华为文化气质的代表。不少研究和参观华为的人都认同，华为能成功地走到今天，因素众多，但其中一条最重要的，就是任正非个人独特的品格和能力。

第一，任正非由于其军人经历、部队作风，加上他性格方面的粗矿特点，形成其大气魄、大眼界的特点，能让人感受到他有一种宏大的格局观。

有一个事例很能说明华为领导人的大眼界，在中国，有不少企业在取得大成功之后，经常会建立历史陈列馆，用于展示其发展历程和成功业绩，而华为却从来都不设历史陈列馆，为什么呢？因为华为所强调的是“永远向前看”，在华为人看来，过去的辉煌已属于过去，陈列没有用，关键是未来怎么办。华为所乐于展示的是更新产品和解决方案的展示厅。这就是任正非大格局和大眼界的一种反映。此外，从任正非80年代开始创业时，便将公司取名为“华为”，这名称一直沿用至今，据说，“华为”的意思是“为中华有为而奋斗”，不管这解释是不是当时创办人在创立公司时的愿意，但“华为”两个字，确是能让人感受到一种与振兴中华有关的志向。中国人历来有“达则兼济天下”胸怀和志向，任正非就是有一种宏大的气魄，这是很多人对他的共同感觉。还有，任正非在谈到选拔接班人的标准时强调，华为的接班人，“要具有全球市场格局的视野”，“要具备对价值的高瞻远瞩，和驾驭商业生态环境的能力”等；在强调选拔公司主要部门的正职干部时，他强调任职者“要有战略洞察能力与战斗的决断力”“必须清晰地理解公司的战略方向”等，这都表现出任正非对于大格局的重视，也反映了任正非的大气魄。

第二，任正非年轻时是毛泽东思想影响下成长起来的，加上他部队经历，这使得他在思想上，确实表现出受到了毛泽东思想的很大影响，他经常运用毛泽东思想来指导华为的经营实践，解决管理中遇到的问题。

华为1988年刚创办时，任正非就很有气魄地提出要在电信市场上参与“三分天下”，即占有电信市场的三分之一。当时，华为没有品牌，没有政策优势，产品刚研发出来，怎么办才能达到目标呢？华为所采取的策略就是农村包围城市。当年毛泽东领导革命军队打游击，采取的就是在农村打游击的战术，大城市被国民党占了，边远农村，特别是两省、三省的交界处的农村山区有很大的回旋余地，利于游击战，所以，革命边区就是在一处处农村这样建立起来的。华为刚创办不久，所面临的局势是，一线城市都被大牌的跨国电信公司占据了，只有农村市场、二三线城市，大牌公司的力量还没有延伸到，华为的“游击战”就从这些地方开始，这就是所谓的“农村包围城市”的战术，先一点点蚕食跨国公司的地盘，等积蓄力量之后，再攻入主要城市，最后达到了“三分天下”的目的。

再如，1995年12月26日，毛主席诞辰纪念日，任正非特别选择这一日在市场部整训大会上发表了《目前的形式与我们的任务》，这个题目与毛泽东1947年发表的文章的题目完全一样。而且，任正非的文章与毛泽东的文章有很相似的诞生背景，都是在完成了“农村包围城市”之后，开始向更大目标攻坚的关键时期所起草的纲领性的文件。

还有，华为有一句话叫作“集中优势兵力，攻克一个重点市场”，这一思想便是来自于毛泽东当年对付蒋介石的国民党军队的重要战术——“集中优势兵力打歼灭战”。

任正非曾说过：“华为坚定不移28年只对准通信领域这个‘城墙口’冲锋。我们成长起来后，坚持只做一件事，在一个方面做大。华为只有几十人的时候就对着一个‘城墙口’进攻，几百人、几万人的时候也是对着这个‘城墙口’进攻，现在十几万人还是对着这个‘城墙口’冲锋。密集炮火，饱和攻击。每年1000多亿元的‘弹药量’炮轰这个‘城墙口’，研发近600亿元，市场服务500亿元到600亿元，最终在大数据传送上我们领先了世界。”

第三，任正非有一种强烈的忧患意识，这可能与他南下创业遇到的曲折经历有关，也与他思考问题比较全面有关，任正非多次表示他一直在思考着失败。而且，越是在胜利的时刻，他越是担忧失败。

2001年，互联网泡沫破裂，国际高科技产业进入了寒冬，而华为却以不俗的成绩位居全国电子百强首位，但是，在荣誉面前，任正非却发表了《华为的冬天》，这在业界产生了很大的影响。在文中，任总表示：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。”他还认为：“华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚……华为的冬天正在到来，各种机制、管理等正面临危机，已经到了不得不调整、改革的地步。”正是在胜利面前不骄不傲，越是在顺境中越具忧患意识，才使任正非带领华为度过了一次次难关，不断走向强大。

这一次，华为受美国政府的围堵，亮出了“备胎”计划，这获得了国内外通讯业界和媒体的很多赞叹声。这也表现了任正非有超强的危机意识，正是这危机意识和华为提前布局的应对危机的策略，让华为度过了极大的危机。

任正非在接受媒体采访时透露，华为今天碰到的问题（即遭美国围堵）早在十多年前就有预测，华为已经准备了十几年。

其实，早在20多年前，华为就设置了“蓝军部门”，就像乒乓球要有陪练，华为设立“蓝军”，其主要任务就是唱对立戏，虚拟化各种对抗性声音，甚至提出一些危言耸听的警告。“蓝军”是华为“备胎”计划的一部分，平常是不显露的。任正非在5月21日接受网易科技等中国媒体采访时表示，“备胎”之所以是备胎是因为在非常时期才拿出来用的，在和平时期还是要用主胎，不能隔绝自己。他说：“世界上最大的备胎就是原子弹，但原子弹从不轻易启用。备胎在我们公司就是很正常的一种行为，刚好美国发禁令了，它是很难受的，做了那么多年。”

第四，任正非有一种开放意识，善于向西方先进企业学习。

任正非还有一个很重要的态度和兴趣，那就是很重视向西方先进企业学习，这种态度的形成，很可能与他学生时代的学习生活和后来的工作有关。他于1963年读于重庆建筑工程学院（该学院现已并入重庆大学），文革时期，在父亲的嘱咐下，他没有放弃学习，而是坚持学习，他除了完成电子计算机、数字技术、自动控制等学业之外，还把樊映川所编写的《高等数学习题集》从头到尾做了两遍，并学习逻辑、哲学等。令人惊奇的是，在文革那样的条件下，他竟能自学了三门外语，这说明他对外语是很兴趣的。大学毕业后，任正非当了基建工程兵，当上了工程师，有过关于“空气压力天平”等方面的发明，而他接的第一个工程，便是法国公司的工程。当时，法国德布尼斯·斯贝西姆公司向中国出售了一个化纤成套设备，在东北辽阳市安装，任正非在辽阳负责那个工程，直到工程建完生产才离开。显然，年轻时学多门外语，在部队时又有过与外人公司接触的机会，这使任正非对外国公司有些了解。后来华为请IBM做咨询，采用Hay的职位与薪酬管理体系，吸取英国国家职业资格体系，采用德国国家技术应用研究院的质量控制体系等，这都表明任正非积极地吸收和接纳西方先进企业的管理方式，这也为以后华为把主战场延伸到国外做好了充分的准备。

后来，华为走出了一条国际化的道路，由“活下去”“走出去”到“走上去”，而发展到现在，华为能创造性地解决了通讯领域最前列的尖端问题，并解决了国际先进企业管理模式如何在中国成功落地的问题，成功地实现国外先进管理体系的中国化，所有这些，都与任正非积极向外国先进企业学习的自觉意识是分不开的。比如，任总在BT系统部、英国代表处汇报会上的讲话时强调：“当初，我们头戴白毛巾、腰里挂着两颗地雷开拓海外市场的时候，什么都不懂，不知道国际市场该如何管理，在管理上粗放一些，这是可以理解的，因为大家都在探索。现在，海外市场取得了很大的增长，还像以前一样，管理上不去，这对公司是最大的风险。英国是现代管理与工业革命的发源地，标准化管理都是从英国发起的，来英国就要虚心学习英国的管理。我们到英国来，管理上不要试图将英国中国化、华为总部化，而是要让华为的管理英国化、精细化、标准化。”

任老不一定懂技术，可懂移动互联发展方向。

方向决定眼界，眼界决定高度，高度决定眼光，眼光决定细节，细节决定成败。

任老是军人出身，深知技术对军人的重要性，美德在二战无线电的应用，领先了那个时代。

中国过去在无线电上的差距，在对越反击战中死伤惨重，任老作为贵州军人深有体会。

任老创建华为就用部队那套架构进行管理，绝对服从，同甘共苦，用钱老的工程控制论指引技术开发，才能短时间取得成功。

部队管理人是无情的竞争，能者上，不能者退伍，因为只有能者才能带出好兵，将熊熊一莴，兵熊熊一个。

工程控制论集中攻关，以点带线，以线带面，以面带局，全面突破。

军人只有相信身边人，才敢去拼命，而成大事者必先革自己命。

任老首先革自己命，只要百分之一的股权，其它全散给员工，不管员工成或败，都有丰厚物资保障，退出的也可以得到一笔可观的遣散费。