重视员工和合作伙伴
组织的成功日益依赖于其全体员工及合作伙伴的多样化的知识、技能、创造力和动机。
重视员工意味着致力于员工的满意、发展和权益。这涉及到采用更灵活的高绩效工作做法，这些工作做法充分考虑了员工多样化的工作场所需要和家庭生活需要，在重视员工方面所面对的主要挑战包括：
- 展示出领导者对于员工成功的重视
- 超越常规薪酬制度的认可
- 在组织中的发展与进步
- 共享组织的知识从而使员工能够更好地服务于顾客及为实现组织的战略目标做出贡献
- 营造鼓励冒险和创新的环境
组织要更好地实现其总体的目标，就必须建立起内部的、外部的合作伙伴作关系。
内部合作伙伴关系，如员工与管理层之间的合作。与员工的合作伙伴关系可能会涉及员工的发展、交叉培训或新的工作组织，如高绩效的工作团队。内部的合作伙伴关系还可包括为改善灵活性、响应能力和知识共享而建立的工作单位之间的网络关系。
外部合作伙伴关系可以是同顾客、供应商和教育机构之间的合作。战略合作伙伴或战略联盟正在日益成为外部合作伙伴的重要形式，这种合作伙伴关系可以提供进入新市场的通路或发展新产品和新服务的依托。此外，这种合作伙伴关系还可以使组织的核心能力或领导能力与合作者的优势与能力相得益彰。
成功的内、外部合作伙伴关系应树立长远的目标，以建立相互投入和尊重的基础。合作者应明确成功的关键要求、定期沟通的手段、评价进展的方法、适应情况变化的措施等。某些情况下，联合教育培训可能会是一个效费比很高的员工发展方法。
敏捷性
要在全球化的竞争市场上取得成功，就必须有敏捷性，即适应快速变化的能力和灵活性。
电子商务要求同时也促进了更加迅速、灵活和定制化的响应。企业面对着越来越短的新/改进的产品和服务的导入周期，同时也面对着更快、更灵活的顾客响应。
要在响应时间上取得重大改进，常常要求简化工作单位、过程具备在不同过程间快速转换的能力。在这样一种严峻的环境下，多技能的主动性员工就成为最为重要的财富。
应对竞争挑战的一个重要的成功因素就是从设计到导入（推出产品/服务）的周期或创新的周期。
为了应对迅速变化的全球市场的需要，组织必须将从研究或概念到商品化之间的活动进行阶段间的整合（如并行工程）。
时间绩效的所有方面都变得愈来愈重要，周期时间已成为一个关键的过程指标。对时间的关注还可带来其他的重要益处，时间方面的改进通常会同时推动在组织、质量、成本和生产率方面的改进。
注重未来
在今天的竞争环境下，注重未来就要求理解影响你的企业和市场的那些长期的和短期的因素。
要追求稳定的增长和市场领先地位，就必须有坚定的未来导向以及对关键的利益相关者做出长期承诺的意愿，这些利益相关者包括顾客、员工、供应商和合作伙伴、股东、公众社区。
组织的计划活动应当预先考虑到诸多的因素，如顾客的期望、新的商机和合作机会、员工的发展和聘用的需要、全球市场的增长、技术发展、日益发展的电子商务环境、新的顾客细分和市场细分、不断变化的管制要求、社区和社会的期望、竞争对手的战略性举动等。
战略目标和资源分配必须与这些有效因素相匹配。注重未来还包括员工和供应商的发展，实施有效的继任计划活动，创造创新机会，预期应承担的公众责任。
促进创新的管理
创新意味着实施有意义的改变，以改进组织的产品、服务和过程并为组织的利益相关者创造新的价值。创新会使组织的绩效进入一个新的境界。
创新已不再只是研发部门的领地，它对于经营的所有方面以及所有的过程都是非常重要的。组织的领导和管理应使创新融入到日常工作中去。
创新构筑于组织及其员工所积累的知识之上。因此，对于促进创新的管理而言，有效利用这些知识的能力有着至关重要的意义。
基于事实的管理
组织的运行依赖于绩效的测量和分析。
测量取决于经营需要和战略，并应提供关于关键过程、输出和结果的重要数据信息。绩效管理需要诸多类型的数据和信息。绩效测量应包括顾客、产品和服务方面的绩效，运营、市场和竞争性绩效的对比，以及供应商、员工、成本和财务方面的绩效。
分析是指由数据和信息中萃取进步的意义，以支持评价、决策和改进。分析需要利用数据来确定趋势、展望及尚不明晰的因果关系。分析可服务于多种目的，如计划活动、整体绩效评审、运营改进、变革管理、与竞争者或标杆的绩效比较等。
在绩效改进和变革管理中，需要考虑的一个重要因素就是绩效测量指标的选择和应用。所选指标应能最好地描述那些使顾客、运营和财务绩效得以改进的因素。
体现顾客和（或）组织绩效要求的一套综合测量指标，构成了将所有过程与组织目标相校准的一个明确基础，在对所追踪过程的数据的分析中，测量指标本身也会被评价和改变，以更好地支持目标。
社会责任
组织的领导层应重视公众责任、道德行为，并强调履行公民义务的必要性。
在恪守商业道德和保护公众健康、安全、环境方面，领导者应当成为组织的榜样。对于健康、安全和环境的保护涉及组织的运营，以及组织的产品和服务的生命周期。
组织还应注重保护资源和从源头上减少废弃物。在计划活动中应考虑到产品的生产、分销、运输、使用和废弃等所可能造成的有害影响。有效的计划活动可防止问题的发生，提供发生问题时的坦诚应对方案，提供所需信息与支持以保持公众的知情、安全和信心。
从公众责任的角度而言，产品的设计阶段对于许多组织都是非常重要的。设计决策影响着生产过程，常常也决定着所排放的市政废弃物和工业废弃物的内容。有效的设计战略应考虑到人们日益增长的环境意识和组织的环境责任。
组织不只是要满足所有国家的、地方的法律法规要求，他们还应把这些要求视为实现“守法之上”的改进的机会。组织应在与所有利益相关者的事务和交往中强调道德行为。组织的治理机构应对高度的道德操守提出要求并加以监控。
履行公民义务指的是，组织在资源许可的条件下，对于重要的公众目的的领导和支持。这些目的如社区教育和医疗的改善、环境优化、资源保护、社区服务行业做法和商业做法的改善，非专有信息的分享等。
作为企业公民，领导作用还意味着要去影响其他的公、私机构共同去实现这些目的。例如，组织可以牵头成参与来确定业界对于社区的义务。对于社会责任的管理要求采用适当的测量指标，并明确对于这些指标的领导责任。
注重结果和创造价值
组织的绩效测量应注重于关键的结果。这些结果应当被用于为关键的利益相关者——顾客、员工、股东、供应商、合作伙伴公众及社区创造价值和平衡其相互间的价值。通过为关键的利益相关者创造价值，组织构筑起了忠诚，并为经济的增长做出了贡献。
要加以平衡就意味着各种目标之间有时会发生冲突和改变。为了满足这些目标，组织的战略中就应明确地纳入关键的利益相关者的要求。这将有助于确保计划与行动满足不同的利益相关者的需要，避免对任何方造成不利的影响 。
一套均衡组合的先行（leading）和滞后（lagging）绩效指标的应用，为沟通长、短期的重点事项和监控实际绩效提供了一种有效的手段，也为结果的改进提供了 明确的基础。
系统的视野
卓越绩效准则为管理组织及其关键过程实现卓越绩效提供了一个系统的视野。其7个类目和核心价值观构成了这一系统的模块和整合机制。但是，要对总体绩效加以成功的管理，还必须针对组织加以“综合（synthesis）、校准（alignment）和整合（integration）”。
“综合”意味着把组织视为一个整体并在此基础上确立包括战略目标和行动计划在内的关键业务要求；“校准”意味着应用卓越绩效准则所规定的各项要求之间的关键联系来确保计划、过程、测量指标和行动之间的一致性；“整合”构筑在校准之上，意味着组织绩效管理系统的各个要素以充分互联的方式运行。
系统的视野包含了高层领导者对于战略方向和顾客的关注。它意味着高层领导者依据经营结果来监测、应对和管理绩效。
系统的视野还包括利用测量指标和组织的知识来建立关键的战略。它意味着这些战略要与组织的关键过程联系起来并协调组织的资源配置，最终实现整体绩效的改进和顾客的满意。
因此，系统的视野意味着管理整个组织及其组成部分以实现成功。
如何提升组织效能，我认为以下几点很重要:
1、建立清晰的组织职位体系:必须明晰公司的组织架构，部门职能，定岗定编，岗位说明书，组织职位体系的建设能解决管理边界、人员编制、任职条件，辨识核心岗位等问题。
2、建立和优化工作流程: 工作流程界定了办事程序，每个环节业务协同者的管理责任，实现工作协同。
3、目标导向:没有目标就没有方向，集团公司年度经营目标按单位、时间进行分解，分管领导各负其责，集团公司以完成经营指标为抓手开展经营分析和落地举措，明确各单位阶段性重点工作。
4、绩效管理:要有一套实用的绩效管理体系，绩效管理要以完成年度目标为导向，按照PDCA绩效运行机制，集团层面要抓核心指标，核心岗位，要有掌控力，明确奖惩机制，
5、信息化: OA是基本，好处是实现公告通知同步，办公协同审批不受时间地点限制，工作保留痕迹。
6、执行文化: 抓执行首先抓管理干部，另外要有执行的理念，保障执行的管理制度和奖惩机制。
7，最关键的是选对人，选对人，选对人。重要的事说三遍！
由于时间关系就到这里，欢迎补充和评论。
原创文章，作者：普尔小编，如若转载，请注明出处：http://www.puerpx.cn/pxwd/3861.html
