“精神对物质的比重是三比一”。任正非认可拿破仑的这句格言，看重精神激励的作用。“华为基本法”因此而生。
在华为创业初期，任正非宏大的理想与煽动性的语录口号、运动式的内部交流方式，打造了华为的“狼性文化”，成为艰难环境中华为拓展生存空间最有效的方式。
为了更好的统一思想和价值观，为员工提供行动指南，任正非请人民大学的一批教授，对自己的思想做了一次梳理，形成了“华为基本法”，为每个华为人的心中树立一个“价值罗盘”，达成心理契约。
但随着华为全球化的进程，任正非迅即意识“华为基本法”的短板：没有规范的流程和科学的考评和奖励的价值尺度，可操作行不强。
2004年，英国BT来华为考核时，技术并非首先要考核的，而是考核管理体系、质量控制体系、软硬环境能否保障华为对客户交付的可预测性和可复制性的产品。
任正非深刻领会到，企业组织的可复制能力与可预测性，体现在一系列流程和内外环境的模式化力量，已经成为现代规模管理的基础，华为必须跨越这个门槛。 任正非果断拍板，对华为的全部流程实行再造，喊出“要穿美国鞋，就必须削足适履”的口号，表达了他的意志和决心。
“华为基本法”开始回归商业本质，强化流程与制度建设。一是把公司的组织结构从以往按照部门设立的直线职能性组织，转变成流程性组织；二是建立一个与国际接轨的营销体系（包括公司级、区域、产品和大客户等子体系），以适应国际市场甚至本土市场上客户越来越明显的咨询式营销需求。
一切围绕着客户价值标准旋转。在这个过程中，制度和管理越来越细、老板语录越来越少的华为逐渐形成了。
“华为基本法”对现在企业管理的帮助是：
一、企业文化的建设至关重要，我们要像华为一样在每个员工心中树立一个“价值罗盘”，引导员工朝着共同的目标和使命而奋斗。
二、企业管理要做好内功，以客户需求为中心，靠制度和流程管理，而不是管理层“拍脑门”。
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华为开创了现代企业管理的一个先河，它导入了西方经济企业管理管理的精髓结合中国传统人性的特点，开创出一套属于自己的的管理模式。
比如让大部分员工参与持股，轮值董事的制度很好地平衡了员工与管理层的积极性，给了有能力有作为有担当的员工更多的进升机会，使每个员工都愿意积极参与工作竞争，形成一种良性循环的竞争机制，有效的工作竞争机制是企业发展的最重要的要素。华为提出的不让雷锋吃亏，将军要来自于战场的观点可谓是经典而精辟，象华为这样既提出又认真去执行的企业少之又少，华为为什么那么多员工愿意远赴海外到最艰苦的地方去开发市场，就是这种让英雄成为将军的企业管理文化的最好体现。
还有华为的不上市不引进资本参与到企业里更是企业文化的进步，真真正正地让企业员工成为企业的真正拥有者与开创者，不让一分钱流到资本家的手里，这样的企业所爆发出的创造力与竞争力才是最强大的，令竞争者资本家害怕的真正竞争力。想想一家不为资本左右全员一心向着一个方向前进的企业谁能阻挡得了，而任正非作为企业老板竟然愿意把基本所有的股权份都出让给企业员工，同员工一起奋战一起担当共享财富，这才是企业进步社会进步的开拓与担当。
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