浏览了一下的回答，大家普遍感觉企业没有以前那么热衷于六西格玛，甚至一些企业导入六西格玛后，高层领导和员工对其印象负面，导致热情下降，乃至停止了六西格玛项目。归结起来，六西格玛在企业内出现如下一些情况，
- 企业导入六西格玛收效不大，或没能达成预期的成效，部分管理者认为六西格玛不适合中国国情或自己的企业环境。六西格玛导入投入大，包括顾问费用，人员投入，项目资源投入等，而在一些企业收效并不大。部分管理者认为是其不适应国情或自己的企业环境，如企业内科层组织，相对不尊重流程规则，重结果轻过程，不求有功但求无过的保守心态等，导致六西格玛落地困难。一些六西格玛开创企业或标杆企业，面临经营下降的案例，如摩托罗拉，通用电气等，也让大家对六西格玛方法产生怀疑。
- 六西格玛落实过程中形式主义。有的公司为推广六西格玛，把培训认证等与员工的KPI、奖金和职级挂钩。很多人以认证为目的去做项目，把平常做的工作包装成六西格玛项目。六西格玛成为了工作的目的而不是提升工作效率和效力的方法，它的要求带来额外工作，成为负担；有些企业片面追求工具的应用，包括一些比较深奥的统计工具。
- 六西格玛不能在企业持续开展下去，像一场运动。好几位曾经的黑带都提到自己只是在认证的时候做过一两个六西格玛项目，后续无项目可做，只有转行，甚至不得不离职。
相信这些问答都是作者亲身经历或感受，一定程度上反应六西格玛在我国企业应用的客观状况。在我看来，六西格玛不再流行只是一种表面现象，有大家对新事物的热情逐渐消退的自然现象，更多的是随着越来越多的企业导入六西格玛，它的思想、方法已经逐步植入企业的日常管理中，尤其是一些管理优秀的企业。当然，六西格玛在落地或操作中也确实发生很多的问题，甚至有些企业走入误区，六西格玛没能真正发挥作用。
本文从六西格玛的适用性，执行误区与感知偏差三个方面来分享下对“为什么六西格玛不再流行”这个问答的一些理解与看法。
首先，六西格玛的适用性问题。任何一种管理方法，工具或系统，都有自己的适用领域与范围，不可能包治百病。
a) 六西格玛工具方法主要是通过流程的改进，提升质量、效率、安全等，相对地适用于企业内确定性强的运营类工作。而经营一家企业，除日常运营外，战略选择、财务投资与运作、人力资源管理、市场开拓等相对不确信性工作还很多。人们常说企业有N中死法，六西格玛也只能是帮助规避潜在的几种而已，我们也不用去神化它。另外，当前相对较火的互联网企业，产品开发采用迭代式开发的思路，互联网企业运营也有自己独特的模式和方法，这些思路与六西格玛解决问题的思路是有区别甚至相反的，六西格玛在这些企业的应用也相对不多。
b) 六西格玛的目标主要是提升现有业务和流程的能力，把企业做精、做强。而现在很多老板或管理者还是习惯于简单直接的扩建生产线、多元化、并购重组、上市等方式来扩张，追求财务目标。在这种情况下，用六西格玛的改进系统来做大做强一个现有的企业，难以引起这些管理者的重视与关注。
c) 管理者对六西格玛需要有合理的期望。可能是受一些夸大和片面的宣传影响，企业对导入六西格玛抱有过高的期望，在企业面临困境的时候希望它能成为救命稻草，有立竿见影的效果。六西格玛不是万能药，在执行过程中也需要企业付出相应的精力。六西格玛实施采用持续改进的思路而不是休克式疗法，需要时间的积累才能有突破性的改进成果，逐步形成文化。我们看到的知名六西格玛应用企业的成果，都是几年甚至十多年长期坚持得来的。
其次，六西格玛的执行误区。六西格玛导入与执行中的一些问题，导致没有达到预期的效果，甚至带来一些负面的印象，六西格玛成了最后的背锅侠
a) 六西格玛在企业内缺乏相应的系统支撑。很多企业把六西格玛作为一种管理方法和工具，在企业内主要是培训、项目训战、考试认证。而相应的项目识别、执行监控、改进激励等机制以及持续改进文化打造等方法的工作缺失或被忽视。从悟空问答反应的情况看，很多六西格玛做成了一个培训项目，六西格玛持续推进困难，收效甚微。六西格玛适于有大量流程性的运营工作，适用于各个不同行业。但企业应该将它作为一个系统，上升到企业战略，将企业打造成一个在质量、效率、成本、安全等方面具有核心竞争力且能自我不断改进的组织。
b) 六西格玛工具化、技术化、甚至政治化。六西格玛项目过程是团队的智慧与协作，很多工具方法是帮助团队来头脑风暴，结构化思考。而现实中，很多项目组长（主要是黑带或绿带）召集一次团队会议非常困难，在这样的情况下，项目组长为完成任务，就简单地把在做的或已知的原因或方案用六西格玛包装一下以完成任务。这样六西格玛不仅没成为帮助项目分析解决问题的工具，反而成为了一个负担，额外的工作。此外，有些黑带,绿带为给业务领导汇报项目时，不重点讲业务发现、业务方案与改进结果，而大谈应用了什么高深的工具，展示一些深奥的图表、数据来追求与众不同，给管理者和其他周围的同事带来负面的印象。
c) 多种管理活动在企业运动式导入。这些年企业不断推行质量管理体系、卓越绩效、TQM、流程再造、流程管理、运营管理、ERP、精益等，这些管理方法与六西格玛基本是相同的理念，从不同的视角切入企业进行管理变革。很多企业不断追求热点，给人感觉是一个又一个的运动。企业真正需要做的统筹规划，在任何一个管理活动导入之初就想好如何从一个运动逐步走向常规管理
最后，对六西格玛的感知偏差，给人六西格玛不再流行的错觉。
a) 六西格玛已经内化成文化。随着企业六西格玛的推进，它已经逐步内化成为公司的文化，大家对新事物的热情下降，特意提六西格玛的人可能少了。比如有的企业，虽然没有明确的六西格玛要求，但如果你汇报时没有客户需求，没有数据，没有流程化解决方案，一定会被不断挑战；在网上搜索下知名企业的中高层职位的要求，很多都有明确的六西格玛经历要求；我曾经一起工作过的黑带，基本上都在跨行业、跨岗位上有了更大的发展，无不认为六西格玛对其职业发展有极大的帮助并在新的岗位上持续应用，只不过形式上没有那么正式。用六西格玛里的Kano模型的说法，六西格玛工具方法已经从愉悦要求变成了企业对员工的基本要求。
b) 最后一点是幸存者偏差。任何一种新管理方法的引入带来的变革，都是打破当前的平衡。必然对现有方法和工作模式产生冲击，也会遭遇一些成见或偏见的抵触。所以实施过程中一定会有人认为好，有人认为不行，还有多数人进行观望。悟空问答上，在提问者预设“六西格玛不再流行了”下，回答者多数应该是有过六西格玛痛苦经历，并不能代表六西格玛真正在国内推广的全貌。
总体来说，六西格玛已经在越来越多的企业得到应用，六西格玛有它自己的优势，同时也有自己的适用范围，以及对企业配套的系统、机制与投入要求。企业导入六西格玛应该作为一个系统工程，提前收集各方面的需求和意见，结合企业环境，做好规划。真正能通过六西格玛在企业建立起持续改进的系统和机制，打造持续改进的文化。
欢迎关注公众号，了解与分享更多“用精益六西格玛做改进”的经验与心得。（ID：lean6sigma4ci)
第一：它只是一种工具，并非技术核心。
它能够指示出是什么地方出现了质量问题和出现质量问题的机率，即找出缺限的所在和需要提升的地方，但真要解决质量问题，还需要从工艺上、设备上、操作上来分析。
这种工具一般是质量工程师或是产品经理使用比较好，而真正的解决问题还得找工艺工程师和设备工程师。
第二、它的核心是稳中提升，首先要求生产稳定，特别适合那种大订单大品种的连续生产，对于频繁改产的车间来说，适用性就很小了。
第三、任何一种管理方法，都有投入，六西格玛用起来占用大量的时间和精力，有时为了推行它还要增加专门的人手，在人力资本高涨的情况下，投入和产生的效益不成正比，很容易流于形式。
现实情况是，小公司根本用不起，也没有必要用，小公司的现状是能够保证质量就不错了，还谈不上精益求精；中等公司简化了用，只有顶级大公司才在认真的执行使用。
原创文章，作者：普尔小编，如若转载，请注明出处：http://www.puerpx.cn/pxwd/2443.html
