如何才能顺利跨越身份转变，从一名优秀员工变身一名优秀管理者

记得有人说过，每一个人都将被提拔到自己最终不能胜任的岗位，这句话有两层含义，第一，任何人都不可能等到自己完全具备相关能力才可以去挑战另外的行业或者岗位，第二，如果可以的话，公司对于新任的管理者应该进行适当的训练，以帮助他们渡过开始的阶段。因为优秀的员工并不意味着是优秀的管理者，所以这也是一种学习和成长的过程。

建议你可以考虑老板的建议，除非你想一直做一个技术类的大牛，否则终将是需要走向管理岗位的。

可以从以下角度考虑：

明确部门的定位和年度目标

也就是你要知道你应该干什么？那些是你的部门的目标，在完成整个公司的目标里面，你的部门的重要程度如何。因为对于新任管理者来说，你必须聚焦才能够不被其他事情所干扰，而这个聚焦的核心就是你的部门目标。

与团队的每个人分别沟通

了解清晰你需要干什么之后，你需要分别与团队中的每一个成员进行沟通，以倾听他们的想法，因为在一对一的情况下，大家才可能说出他们真实的想法。因为之前都是同级别的员工，而这个时候也是你了解对方想法的好机会，有些人可能表示支持，有些人可能比较默然，有些人可能是无所谓，但不管如何，你需要了解。必要的话，可以让他们每个人同时写出本部门需要在那些方面进行提升或者改善。

这样大致的话，你会对部门的概况以及人员的想法有一个初步的了解，以决定什么方式的管理风格和方法。

与利益相关的部分管理者进行沟通

部门的工作离不开其他部门的支持，那么你需要与其他部门的管理者逐一沟通，倾听他们的想法，或者是抱怨，或者是好的建议，总之这个时候，你也是尽管倾听，来了解他们的风格，以选择何种方式进行与之配合。

对于年度目标进行分解，并要求团队个人按照目标制定个人计划

基本的信息收集完毕，可以通过例会的形式，与团队一起制定部门的年度重点工作计划和事件，同时要求每一个人按照部门的计划，列出个人的年度目标与计划，这样方便管理和回顾。

对于新任管理者来说，既不需要太强硬，也不需要太柔和，保持你自己的风格就好，太强硬，会有反弹和抵制，太柔和了会难以压阵。所以通过任务分解的方式，对事不对人的方式进行管理是新任管理者的必经之路。

每周/每月进行例会

每个周的，每个月的例会是必须的，不仅是你学习的途径，也是团队相互学习的途径，因为表现有好有坏，也是一种可视化的管理方式，相对比较透明和公平公正，这是你树立你管理风格的时候。

当然这个例会并不仅仅包括你与你的下属，还包括与你的上级，让他知道你是如何做的，他会给你进行指导，这个也是必须的，模仿总是必经之路。

适当的团队建设

可以搞一些团队的建设，毕竟在非正式的场合，大家更容易说出心里话，而且这时你已经带领部门一段时间，可以听听大家的心声。

第一个90天已经度过，根据之前的情况进行调整

基本上这个时候第一个周期已经度过，整体的情况你已经掌握的差不多，部门的工作叶子有条不紊的展开了，在这个阶段可能会遇到一些情况。

例如，有人消极怠工。

例如，有的部门不是很配合。

例如，也有积极的员工。

例如，你需要经常加班。

等等。

当是记住，你的目标是什么？

提升自己的能力

项目管理能力，此时你需要更多的不是自己完成工作，而是多任务管理的工作，当然作为业务型管理者，在有特殊情况的时候，你依然是需要冲锋陷阵，而且精通每个人掌握的业务，只有这样你才能多种任务项目管理，并且管理有效。
沟通能力。之前是员工可能沟通比较单向，现在做管理者沟通的维度是增加的，上下级，部门以及外部供应商等，所以如何与人沟通是一门需要学习的能力，谈判，说服，演讲都是属于沟通的范畴，尤其是演讲，因为你可能需要更多在领导或者公司层面的展示。
教练的能力。在成为领导之前，你的成长与自己有关，但是成为领导之后，你的成长与别人的成长有关。所以作为技术的大牛，你更是可以辅导其他员工在技术的成长，这样他们也会心存感激，与你共同进步。分享和开放的心态是一个好的管理者所必须的，作为教练指导他们，而不是一味的压迫式管理。

最终的是应该找到你的管理风格，形成自己的特色，而不是一味的模仿，最终的时候做到守，先学习。破，进行创新。离，形成自己的风格。

等待有把握做一件事情意味着永远的等待，加油！

恭喜题主由技术转为管理，这也是许多技术男的必经之路。

题主提出，不知道是沾沾自喜还是对未来没有信心。其实我觉得，担心大可不必，老板让你做管理肯定是认可了你的能力。

第一，树立威信

一个管理岗，很多人都会期望做到这个位置。一旦有刺头出现，而你却无法驾驭，这个管理就失败了一半。

对于团队中的害群之马，出手要稳、准、狠，不动则已，一动则让其服服帖帖。

驯服刺头，只是威信树立的第一步。

第二，赏罚分明

奖必信，罚必严。对于做出贡献的员工，严格执行奖励政策。而对于无法完成工作任务的同事，帮其分析原因，助其进步。实在不行，调整岗位。

第三，带好团队整体作战

做了领导之后，你就不是一个人在战斗，而是带一群人去战斗，要详细了解团队中每个人的长处和缺点，安排工作时扬长避短，最大发挥团队的战斗力。