推行精益六西格玛中“自上而下的选项方式”会遇到哪里问题
（1）所选项目范围太宽。由于采用了自上而下的战略分析法选项，其项目的系统性较强，涉及流程较多，要在4~6个月内解决问题，时间可能会不足，从资源调配也可能会遇到障碍。例如，我们在一个大型企业进行咨询时，通过现场诊断调研，主管生产的厂长针对现有生产计划不能指导生产安排、执行的问题提出“提高工厂生产计划制定的准确率”改善项目，其涉及部门很多（见图1），涉及流程环节复杂（见图2），象这样对项目操纵起来十分困难，有必要时对其进行肢解，建立“项目群”，分解成若干个绿带项目进行解决，最后可将这些分项目有机地链接起来，形成系统问题的解决。
图1：示例涉及的流程环节
图2：示例涉及的流程环节
（2）所选项目指标太多，在选出的项目里关注点多而导致确定的考量指标也变多。精益六西格玛项目课题解决问题，求聚焦，不可贪大求洋，最终可能导致问题难以彻底解决。也可能引伸项目范围扩大化，后期项目运作过程中问题交织，不能按时完成。一般项目可最多关注两个指标较为适宜。例如，某建筑公司选择了一个项目为“降低某楼盘的建筑成本”，同时关注建筑效率，建筑质量劣质成本和建筑周期等四个指标。其中，建筑效率指标要研究施工流程，施工作业和动作，搬运方式，物料设置等，建筑质量指标要研究墙面的垂直度、空鼓、拐角方正度、地面平行度等；劣质成本指标要研究材料成本、业务管理成本、鉴定成本、失败成本等；建筑周期指标要分析、优化从开工到峻工各环节时间。象这样的多指标项目初始对问题的主要改善方向聚焦不够准确，导致项目关注指标多，范围延伸太宽，不利于项目的有效动作。可将其分解为三个子项群分别予以研究解决，之后再整合。
（3）所选项目财务收益不明，或暂时收益太低。这类项目多为预研或试样项目。从经营战略来看，很有价值和意义，但从市场订单来看，订单量很少，未来难卜。通过这类项目立项要经过企业高层领导特批，项目数量不宜过多，一般一期项目控制在两个以内，要规避市场变化带来的风险。
（4）所选项目不能数字化的课题。这类项目多为高管层根据企业发展和现状管理角度提出的，通常涉及面广、涉及人员多，并有很多环节无历史数据，部分环节较难以量化，财务收益无法计算等，例如，某企业高层领导提出“提高员工对企业的认同度”。认同度是企业文化的组成部分之一，涉及整个企业的各部门、各层人员，很多环节没有量化指标作以衡量，日常考核记录多为定性，经验或考评。历史数据也很少，因而项目也会变得范围宽广，难以按时研究完成。这样的管理类项目可通过对其核心考量指标进行分解，选取某些能数字化的支持指标来立项研究。
（5）所选项目带有明星的技术或管理，攻关、研究特性。这类项目多为企业实际已经出现的重大难题，列入项目课题可能受技术难度，现有资源和管理水平等条件约束，较推成功。对于类似项目课题可继续分解，对问题进行聚焦，以项目群的形式给予解决。
从精益六西格玛自上而下的选项方式所遇到的常见五种问题可看出，所选项目大多会出现项目范围太大的毛病，因而用这种方式选项时，在确定下项目的大方向后，可对大方向再分解、分析，以使所选项目符合选项原则。
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