如果要详细探讨题主的问题，估计写一本书作答也不为过。在有些组织里，绩效考核工作可以简单到一句话就可以确定的程度；而在另一些组织里，绩效考核可以复杂到连绩效考核的设计者都搞不清楚头在哪里，尾在哪里。
绩效考核属性是管理的问题，而不属于经营的问题。为了把绩效考核能够用比较简单的方式说清楚，我们可以撇开经营，暂且站在管理的角度来分析绩效考核的问题。
无论什么组织，我们都可以把管理简化为一个“铁三角”模型。这个铁三角其实包含了管理的三个核心方向：找人、评价、分配。
找人，用行话讲，可以称作“组织建设”。用柳传志的话讲，叫“搭班子”。
分配，用行话讲，可以成为“薪酬机制”。任正非也称之为“分配”，而用马云的话讲，叫“分好钱”。
评价，用行话讲，其实就是我们要讨论的“绩效考核”。用土话讲，叫“论一论做得好不好”。
三足才可鼎力。可见“绩效考核”在管理铁三角中的作用有多大。
不过，业内的人士常常把“绩效考核”当做一把双刃剑。事实上，的确如此。有些组织，挥舞着“绩效考核”这把剑，把自己砍得奄奄一息；有些组织，则挥舞着这把剑披荆斩棘，所向披靡。
可见，如果绩效考核这个“角”如果走形了，变形了，变味了，绩效考核不仅不会促进组织的生长，还会卡住组织生长的脖子。记得戴明环（PDCA）的发明者戴明是一位少见的、反对绩效考核的管理专家。他认为绩效考核破坏了管理的基础：信任。它会让公司与员工对立起来。我想他有他的道理。
外资企业很少有绩效考核，至少我们很少见到外企有以月度为单位的短期绩效考核。但是，绩效考核却非常符合中国的企业家的胃口的。只是，中国绝大部分的企业把绩效考核这件事做拧巴了。
那么，怎么做员工的绩效考核工作才能让管理有效，并让它在管理铁三角中起到积极作用呢？
第一，绩效考核的目的要正确，或者绩效考核的价值观要正确。
一个组织需要把绩效考核的位置摆正确，要树立正确的绩效考核的价值观。绩效考核，其目的不是为了“做得不好就扣钱”，而是为了“做得不好就改善”。一旦把绩效考核做成前者，当然就应验了戴明先生的“破坏信任”的观点。
如果一个组织的绩效考核，其价值观的核心如果不是为了提升效率、不是为了改善效率、不是为了员工收益得更多，而是为了“干糟了就别想拿钱”，绩效考核从长期来讲必定会遭遇失败。当一个组织里的员工站到组织的对立面时，我们就无法想象这个组织能够得到什么发展。你见过哪个组织的“敌人”会为组织卖力呢？
第二，绩效考核的指标别挑战员工的极限。
有些组织的绩效考核指标，高得恨不得超过宇宙，还振振有词，让员工去挑战“困难”。我们这里有必要纠正一下大家对绩效考核的误解。绩效，来自于英语“performance”，其原意是“表现”（中国人把它翻译成“绩效”，实在是对performance的一种误解）。因此，绩效考核的本意是要让员工的表现能够圈定在正常范围内。他只要能够履行好职责，就是表现好。绩效考核就应该满分，或者至少合格。
绩效考核的英文是performance appraisal，原意是“表现评价”。这也是它的真实含义。但，多数中国的企业家把“表现评价”理解成了“出色表现”、“超越极限”，如果达不成就扣工资。想想看，一个组织招聘一个人5000块的人进来，就是想让他把5000块的工作做好就行，但绩效考核却把员工搞成了拿5000块的工资，做10000元的工作，这会让一个组织良性发展才奇了怪了。
还记得卫哲那句话吗？一个组织，要拿10000块钱的工资，去招聘那个想要3000块钱的有潜力的员工，组织才有出路。但有些组织恰恰相反。
那么，超出员工极限之外的要求，要怎么样才能做好呢？组织要拿出额外的奖金，作为让员工做极限之外工作的“勾引物”。不过，这已经不是绩效考核范围内的事情了，而是激励机制的事情了。（这里顺便更正一下某些人的看法，严格地讲，绩效考核只是一种评价机制，而不是激励机制）
第三，绩效沟通、面谈和改善。
有些组织的绩效考核是这样实施的：经理一个人关起门来，给员工做绩效考核，打个分数；然后把分数传给财务部或者人力资源部。财务部和人力资源部于是根分数高低来扣工资。完事。
如果按照我们前述的绩效考核价值观，绩效考核的目的是为了提升效率，提升员工的能力，那么我们就不能用“考核打分-扣工资”的模型对待绩效考核这件事，而是应当在考核评价完之后，把员工叫到一个无人干扰的地方，到一杯水，真诚地告诉员工，那些工作做得不好，那些工作做得不错。做得不好的地方如何改善，并帮助员工制定一个改善计划。然后告诉他：请你放心，我们不会因为你做得有差距就扣你的工资，但是你要按照改善计划去逐步缩小差距。我会随时在你身边帮助你进行改善。
如果要想有仪式感，在改善计划下，还可以签字“为证”。
这是一个良性循环。
有人可能会问，要是这个员工就是散漫、懒惰、不愿意改正，怎么办？我的答案是：不会的。因为管理是个铁三角，有个“角”叫作“找对人”。所以，在一开始招聘的时候，就要找对人。既然找对了人，就不应该有懒惰和不思进取的人进入组织。
如果一旦找错了人，怎么办？公司自己要承担这种错误/失误带来的后果和责任，而不应该把找错人的责任转嫁到员工身上。
这也许就是题主要的答案吧。
如果不是，请忽略它。
一、考核目的
1、通过管理人员考核，鼓励管理人员改进工作作风、恪尽职守、开拓创新，提
高管理水平和工作质量，进而提升中层管理人员的整体素质和业务水平。
确保公司年度经营目标、发展战略的实现。
3、通过考核做出客观评价，把握管理工作执行和发展潜力，确定管理人才开发的方针政
策及教育培训方向，合理配置人员。
4、为管理人员的升资、晋降职、聘任提供依据。
二、指导原则
1、以业绩为导向，公平、公正、公开
2、任人唯贤、德才兼备，民主评价
三、考核方法
1、MBO、KPI、360度三种考核方法综合运用，主要考核德、绩、能
2、考核内容①、核心目标（30%）
A、制定、备案 每年末根据公司下一年的发展战略、经营目标及岗位说明书确定本人的年度核心目标1~2项，并分拆到月制定月度核心目标。部门长（正副职）核心目标由主管经理审批；其他由部门长审批。核心目标审批后交人力资源管理中心备案。
B、考核 每月月初各中层管理人员将上月目标完成情况提交部门长和分管副总。年度考核时由部门长和分管副总根据年度完成情况，确定目标绩效得分。
C、部门KPI年度平均值低于90%时或者公司的年度经营目标未完成时该项最高得分为80分。
②、上级评价（30%）
A、年度工作总结—年度总结表 a、工作完成情况（核心目标除外）：关键工作、一般工作完成情况 b、问题总结：工作中的不足与问题、相应的改进措施 c、思考与建议：对部门管理/公司发展的思考与建议 d、工作计划：下一年度工作计划
B、德、绩、能评价—德绩能评价表、同级互评（40%）—同级互评表 全公司中层管理人员从德、绩、能方面客观公正进行互评。
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