我有个朋友，是某集团企业的研发副总裁，前几天他说有个问题很苦恼，他想优化下研发流程，可就是执行不下去，他觉得优化方案很合理啊，是哪里出了问题呢？
这是个典型的管理变革情景，什么是变革，直白点说，企业文化、流程/制度、组织结构、激励机制等等，只要是管理理念、机制等需要改变的，都可以说是管理变革的范围。
在给企业做管理咨询、还有在企业内部做业务管理这些年，我发现个有趣的现象，凡是谈到管理变革这个词的企业，变革都没落地，不怎么提这个词儿的反而成功了，奇了怪了。
难道管理变革这个词，本身就带着原罪，粘上它就失败吗？
什么原因呢？
你仔细观察下那些整天把变革挂在嘴边的企业老板、高管，他们在想什么就会知道了。
记得几年前看到一个企业老板在管理变革全员宣导会上这么说，我们一定要在管理上有个彻底的、颠覆性的改变。
一般这种企业后面有哪些行动呢？
四个字，大刀阔斧。
一次次激情高昂的宣导，老板和管理团队大表决心，引进高大上的管理咨询公司进场，对标国际先进企业，各种管理方法培训、各种诊断，制定系统详细的方案、体系。
如果把企业比作一个病人的话，他是想给企业做大手术。
后来呢，当我再问这家企业管理变革做的怎样时，他们回答一直在做，仍然在折腾，管理变革如同戒烟、减肥一样，每天都在做，可最后却雷声大、语点小，没执行下去过。
其实管理变革本身没有罪，只是很多人对变革的固有看法，造成了变革的失败。因为他们把变革看成是大手术。
当然有些情况是需要大手术的，例如公司业务快速扩张，目的是为了竞争市场份额，这时就像打仗一样，要快速搭建团队，同时还要保证找来的这些空降兵能快速融入组织，业务需要，没办法。
但是大多数变革，真正的变革不该是大手术，而是持续改进。
我有个朋友，是某集团企业的研发副总裁，前几天他说有个问题很苦恼，他想优化下研发流程，可就是执行不下去，他觉得优化方案很合理啊，是哪里出了问题呢？
这是个典型的管理变革情景，什么是变革，直白点说，企业文化、流程/制度、组织结构、激励机制等等，只要是管理理念、机制等需要改变的，都可以说是管理变革的范围。
在给企业做管理咨询、还有在企业内部做业务管理这些年，我发现个有趣的现象，凡是谈到管理变革这个词的企业，变革都没落地，不怎么提这个词儿的反而成功了，奇了怪了。
难道管理变革这个词，本身就带着原罪，粘上它就失败吗？
什么原因呢？
你仔细观察下那些整天把变革挂在嘴边的企业老板、高管，他们在想什么就会知道了。
记得几年前看到一个企业老板在管理变革全员宣导会上这么说，我们一定要在管理上有个彻底的、颠覆性的改变。
一般这种企业后面有哪些行动呢？
四个字，大刀阔斧。
一次次激情高昂的宣导，老板和管理团队大表决心，引进高大上的管理咨询公司进场，对标国际先进企业，各种管理方法培训、各种诊断，制定系统详细的方案、体系。
如果把企业比作一个病人的话，他是想给企业做大手术。
后来呢，当我再问这家企业管理变革做的怎样时，他们回答一直在做，仍然在折腾，管理变革如同戒烟、减肥一样，每天都在做，可最后却雷声大、语点小，没执行下去过。
其实管理变革本身没有罪，只是很多人对变革的固有看法，造成了变革的失败。因为他们把变革看成是大手术。
当然有些情况是需要大手术的，例如公司业务快速扩张，目的是为了竞争市场份额，这时就像打仗一样，要快速搭建团队，同时还要保证找来的这些空降兵能快速融入组织，业务需要，没办法。
但是大多数变革，真正的变革不该是大手术，而是持续改进。
我们深知变革管理的重要性，很少有人问变革管理为什么重要。问他管理变革是什么意思、变革管理的主要内容，能说出很多，但对管理变革以什么为出发点没有思考透彻。
也就是上次我们提到的一个问题，很多管理变革一开始就错了。
变革能否成功有个前提是有没明确变革要解决什么问题，问题指明了目标和方向。
方向错了，就是南辕北辙。
你说弄清问题还不简单吗？
很多企业弄不清。
不信你问下企业老板或高管，他们管理有什么问题？
你会收到两种回答：
一种是全是问题：我们招人留不住，一面招一面走。公司骨干就那么几个，基层就青黄不接。管理者不配合。各部门分工太混乱，团队文化凝聚力不强等等……，但一堆问题就等于没说出问题，能叫问题的，一定是少数且关键的阻碍、瓶颈。
另一种回答是只说表面现象，比如组织混乱、企业人才青黄不接，这些是现象、是要做的事情，但不是问题本身，导致组织混乱的问题是什么？缺少人才的问题又是什么？
找问题该是深层次的，该找到根本原因。
曾经有个客户企业跟我说他们问题就是绩效管理做不好。
他们个科技型行业中的领导者企业，核心能力就是研发。
我发现他们虽然要解决研发队伍的激励问题，但通常的绩效体系解决不了他们的问题。
这企业以技术见长，研发工作实际很高端，不单是产品改进，更关键还有研发平台、技术预研等深层研发工作，他们走在行业技术前沿，很多工作没业界经验借鉴，研发的不确定性很大，每个月考核研发人员，他只能说考吧，这个月我什么结果都没有。
他们的绩效体系折腾了很多次，他们的研发工程师现在最烦的、最不信的就是绩效考核，研发队伍的人是典型的智商高，但不喜欢束缚，甚至有点固执的。
最后我的解决思路是通过搭建研发人才的能力评估和管理体系这个看似是人才培养的专业范畴，而去解决他们研发人才的激励问题。
因为评估能力的周期长，研发人员有时间积累自己的工作成果，而且可以说是为帮助他们发展自身能力，这样他们在心里上更易接受些。
所以企业变革管理与创新成功的前提，第一步是找问题，做什么，为什么，而不是一上来就想怎么做。
有哪些坑，这个专题的前面几篇内容，我们已经交流了。
这次，聊下我的管理变革感悟、一些思路。
这些年我从业经历中遇到过各种各样的情况，感受很多，要分享也有很多，但要是谈企业变革管理与创新有什么基本技巧的话，我认为最基本的有三点。
可能听起来不是那么神乎其神或者光鲜，但是我觉得这是变革落地的前提。
第一，管理变革，少就是多。
什么意思？你会发现，一旦你宣布了变革的宏伟目标，员工期望也会相应提高，本来变革就是个很难的事，摊子再铺得大，要是长期没结果，公司上下就耐不住了，各种抱怨也就来了。
那怎么办？
记得前面我们提到的，变革的关键是变革人心，要找好试验田，作为突破口，快速获得阶段成果。
先低调做事，有了成果，再发起号召。
比如要推动一个团队行动学习的项目，可以先选一个要跨部门讨论，对当前公司业务急需解决，同时短期又有信心解决的问题，组织跨部门讨论，行动学习、头脑风暴、六顶思考帽等等
这些方法都可以用，最后得出问题解决方案，执行后有了效果。
再回过头来组织大家总结复盘，发起号召，看，我们不仅解决了业务问题，还从中学到了团队行动学习讨论的方法，这就是让大家先尝到成果，再去系统展开变革项目。
第二、管理变革要换位思考。
变革推动者常抱怨，跟大家说了这么多，但都不在意啊。
你大费周折的讲解方案，可实际员工心里想的是你是公司派来又来整我的吧。
你和他聊的是事，而他脑子里想的是你这个人。
推动变革的第一步不是大谈特谈专业，而是获取他人的信任，不是大谈特谈怎么做，而是让人充分明白为什么要做。
要从对方角度思考，他关注什么，顾虑什么，要做的事能给他带来什么？
第三、管理变革，至少一半的重要性在沟通，你的思路要专业，但沟通不该专业，要直白。
因为管理处理的不是输出，而是输入，重在业务部门、员工的吸收。
所以沟通不要一个劲的甩各种管理方法、名词，要能把高深的东西解释得全国老百姓都懂，功夫就到家了。
看乔布斯演讲，永远不会说技术名词，而是用短句、比喻。把握四个字，深入浅出。
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栽树聊管理：职业生涯规划、职场问题、人力资源、企业管理。
我：前华为HR，上市集团人力资源副总裁。
不要专业，但要实用，非典型的话，说给懂的人。
随着企业的壮大，人员不断的增加，越来越多企业选择CRM系统进行企业人员方面的管理。对于CRM系统安全大致上可以分为两种：一种是软件方面的安全，一种是物理方面的安全，那对于企业人员的“权限管理”应该可以归类为软件安全的范围内。如果系统的权限乱设置，就会导致企业基层人员可以看到在层次范围之外的数据，可能会对企业基层人员造成一定的影响，还可能导致企业高层人员看不到应该看到的数据，这可能会对企业经营方面造成影响。所以权限管理设计的严谨性及先进程度能判断CRM系统到底好不好用的条件之一。
今天我们用Rushcrm的客户关系管理系统（CRM）来作为操作例子，判断一下权限管理设计是如何操作的。
登录Rushcrm的操作平台，我们登录界面后第一眼就看到这个齿轮状的按钮，估计是设置按钮，点进去后，在第一排第三个就是权限设置。在前面这些操作来看，Rushcrm的操作平台的设计比较合理，可以很快找到自己想要的功能。
进入权限管理页面后，我们在右侧可以很快的看到有个新增权限名称，点进去发现设计非常简单，只用设置权限职位名称，然后只要设置一下该职位每个模块是否有查看权限/编辑权限/删除权限就可以了，操作非常简单。在下面的图 我花费2-3分钟就设置好销售经理和销售专员的情况了。
最后设置完权限后，点击进入职业页面，我为了印证“Rushcrm客户管理系统默认九级企业管理权限和九级企业职业树”这句话的真实情况，我多设置了几个职位名称，当然这些职位名称随便设置的，主要是验证系统默认九级的管理职业树的真实情况，经过实验是可以实现的。
CRM中的权限管理设置能很方便的划分企业人员的权限，不同的部门查看不同的资料，实现企业高效管理。
最后Rushcrm客户管理系统允许企业按照自己的需求来进行符合企业需求的权限架构树的制定，还拥有强大的自定义权限功能能够让企业进行各种复杂的交叉权限制定和管理，完善企业管理体系。
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