公司职场管理的本质是什么

导语:

想要看一个管理者，是否会成功，就看他身边聚拢了什么样的人才，达成了什么结果。

优秀的领导者往往能够知人善用，把人才的力量发挥到最大限度。

领导在管理团队时也可以借助这一理念，或者主动学习更多的管理技能来提升自己能力。

借此，推荐一款个人成长课程：合伙人、绩效、薪酬、营销、管理、SFK”等，都是实用的工作方法和优秀经验案例。

企业管理首先是一门相关的艺术。在管理的过程中，我们会遇到许多的人和事，我们如何去良好的处理凸显着管理的艺术性。

企业管理是实现公司的利益的最大化。这是公司经营的主要的标准和目的。一个好的管理者一定会让公司发展的很好，能够实现公司的利益的最大化。

• 什么是企业管理的 4 “管” 和“ 8 理” ？

01

管理“人”的行为

企业管理的核心就是人的管理。管人要管什么？—“思想”和“行为。而思想决定行为，所以，人的管理最终要落实在人的“行为”管理。人的行为直接影响着产品质量和作业效率。

行为受三个方面的制约，一是意识，二是技能，三是标准。所以，要通过岗位素质要求、标准化作业、技能培训、检查考核、激励和沟通等方式规范人的行为。

02

管理“物”的状态

物的状态分三层含义，一是物的存在状态，二是物的防护状态，三是物的账目状态。中国很多中小企业之所以浪费较大，其中一个重要原因就是没有有效实施“物的状态”管理，生产和储存过程中产品（含物料）受损、污染、变质、丢失较多。

应从建立标准、完善台账、监控物流、规范操作、定期盘点、检查审核等方面加强物的管理。

03

管理“事”的结果

企业管理一定要贯彻PDCA循环的要求，“事”要形成“计划、实施、检查、处置”的完整闭环链。管理“事的结果”，本质上来说就是执行力管理。

管理过程中，如果工作只有布置，没有检查，结果=0。在管理实践中，要本着四不放过和PDCA原则，运用统计工具、8D、防错、审核等方法做好“事”的管理。

04

管理“钱”的效率

钱的效率是指两个方面，一是钱要用在该用的地方，不能乱支冒花造成浪费。

二是堵住钱的漏洞，防止发生内部腐败。所以，应该从审批权限、内部制约机制、会计监督、内部审计、全面预算管理、供应商确定、采购订单分配等方面加强“钱”的使用和监督管理。

• “八理”是什么？

01

把战略理“优”

企业要想持续健康发展，离不开战略定位和战略规划。把企业的发展战略理清、理优，企业才能在未来的市场竞争中占有一席之地。

所以，应该从企业的战略使命出发，运用科学的战略分析工具，进行内外部环境分析、战略选择和评价，并形成企业的战略规划，对战略进行实施和控制。

02

把目标理“精”

企业要想达到战略愿景规划，必须建立科学、系统的目标管理体系。把长远战略目标，分解为企业的年度经营目标，并利用年度经营计划的方式，将经营目标层层分解，最终落实到每一个具体的作业层面。

目标管理的核心是“精”，而不是“多”，精，则抓住重点；多，则手忙脚乱。

03

把风险理“低”

企业在经营过程中，会遇到来自内部和外部的各种风险，包括政策、技术、市场、财务、运营、合规等方面。这些风险如果不及时识别和控制，会给企业带来不可估量的，甚至是灾难性损失。

所以，应该按照新版IS09001标准的要求，建立公司的风险防范机制。

04

把制度理“顺”

制度是最好的老板，制度管理远比人的管理要辐射广、链条长、效率高。但是，中小企业普遍存在制度不完善、内容不具体、衔接有盲区、实施有冲突、执行难落地等问题。

应着力解决好管理制度的“合理、适用”问题。把制度建完整，把节点理通顺，这样才能“有法可依，有法必依”。

05

把职责理“实”

企业为什么存在严重的扯皮现象？因为职责不清。扯皮的理由有四个不知道：不知道该谁干，不知道怎么干，不知道何时干，不知道干到什么程度。要想解决推诿扯皮问题，必须把职责理到“实处”。

应该从企业经营管理事项开始，首先明确部门职责。然后根据岗位设置，进一步分配岗位职责。同时，职责要和管理制度、手册、程序有机结合。

06

把流程理“快”

机构臃肿、办事拖拉、审批繁琐、效率低下，可以说是很多企业现实的写照。为什么会这样？因为流程管理出了问题。流程一定要跟“权”和“责”结合起来，并和时间目标和绩效考核挂钩，这样才能提高流程效率。

应通过分级流程图明确责任，必要时可以结合办公自动化系统提高流程速度。

07

把标准理“精”

作业标准是什么？是指导员工规范、高效作业的依据。生产和管理过程中为什么出现损失、浪费、等待、失误、报废、故障、低效等问题？

与企业缺乏可操作性的作业标准有很大的关系。应按照标准化、精细化、目视化管理的要求，建立简洁、明了、可操作的作业标准。

08

把信息理“畅”

企业管理过程有三个流：人流、物流和信息流。其中，信息流对数据分析、问题发现、正确决策、过程控制、绩效考核、持续改进起着非常重要的作用。

企业应该明确信息需求、信息形式、责任人员、使用人员及传递渠道，让各级决策者能及时了解有关生产和经营信息。如果有条件，可以通过ERP进行信息流管理。

有的朋友看到这里，会问我？

管理到底是管人，还是管事？

如果说管理难，它真的很难；如果说管理简单，它又真的很简单。什么叫管理？学过相关管理课程的人，都知道管理的定义是什么。管理就是机构内人与资源的结合，去实现目标、共同工作的过程。但我不认为大家真正理解它。

1

什么是最重要的

管理是一种决策。管理所要求的合格决策，就是让下属明白什么是最重要的。

管理中，有三个词是我坚决反对的。

第一个词，比如有人跟我说，他的下属非常不错，很有“悟性”。第二个词，人们常说，要深刻“领会”领导意图。第三个词，“揣摩”。

悟也好，领会也好，揣摩也好，只能说明你指令不清。因为你指令不清，下属才会这么去做。往往忙了半天，工作结果却不一定符合标准。

好的管理，是靠指令去做更多事情。如果想知道公司的管理状态，可以去问上下两个岗位的人。比如先找人力资源总监，问他在岗位上最重要的三件事是什么，然后去找人力资源经理，也问这三件事。

如果两个人所说的一致，那么人力资源总监是合格的。上下岗位做共同的事情，在很多公司是做不到的。所谓的没有执行力和效率，其实就是这个原因。

真正的管理，只能凭指令做事，不能凭经验、情绪和情感做事。

2

面对事实，解决问题

我把管理称之为一门学问，理论要变为常识。很多人拥有知识，但没有学问。

我一老师，跟我说过

我有个学生读完EMBA后，对我说：陈老师，你来我公司看看我怎么工作吧。我说好。正好我有空就去了，参加了他们的一个月度工作分析会。

他做了一套PPT（学过EMBA的人，第一会做PPT，第二知道很多名人的话），打开PPT，第一页是迈克尔·波特说，第二页是德鲁克说，第三页是陈老师说。我问，你说的呢？他说，我说的就是他们说的。

我想说的是，很多人知道的只是知识和概念，并不知道学问。有规律的认知，会举一反三，能解决问题才是学问。每个学科都有它的规律，管理的规律是，管理没有对错，只有面对事实，解决问题。

管理是以结果评价，不是以对错评价，一定要追到底能否解决问题、获得结果，而中国人的思维习惯，是喜欢评判对错。作为职业经理人，最重要的是取得绩效，如果让股东的投资亏损，让企业亏损，没有任何理由可以解释。不管你有什么委屈，有多大约束，有多少无奈，这个责任给了你，你就得承担。

在我们的管理中，为什么效率非常低？原因在于，很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。比如我在六和集团的时候，一开始定的东西，公司的人也评判：陈老师这对吗？我说你不用管，去做就好了。他说：万一错了怎么办？我说：万一错了我负责，跟你没关系。我用这个方法，把他的不正确思维纠正过来。

3

管理不单单管事，还有管人

管理的另一个重点是管事。同时要理解人和尊重人。管理不是管人，如果你不懂得理解人和尊重人，那么你一定不懂管理。

比如“富士康连环跳”，大家都在说是中国制造业低成本，中国的产业环境很成问题等等。但我不是这样看。如果认真观察，富士康对所有的工人都非常好，它与所有的工人都签劳动合同，宿舍安排得好，还有游泳池。但他的错误在于，管的是人。

抬头看到的是人，低头看到的也是人，一天工作14个小时，同宿舍的人基本不说话。其最大的错误，不是产业、不是环境，而是企业的管理。管理中要对人给予理解和尊重，从而来完成管理上的事。

日本企业的管理为什么做得好，就是管人和管事分得很清。日本企业的现场管理是5S，让每一个进入现场的员工做好5件事：整顿、整理、整洁、清扫、素养。中国企业有的讲6S，还勉强可以接受，但有的说他是13S，我就没办法理解了。13件事是做不好的。

我们的企业家到美国企业做访问，会问：销售额多少？企业有多少员工？美国的企业家却问：有多少用户？用户价值链的贡献率是多少？对此，我很有感慨：当我们在关心销售额和员工数的时候，他们关心的是用户和用户价值。

他们是真正懂管理的人，企业最重要的是用户和用户价值。所以德鲁克说，什么是企业，企业就是创造顾客。

4

组织目标和个人目标

管理没有对错，但有好坏。好坏的标准只有一个：个人目标和组织目标是否合二为一。从某种意义上说，两者是否一致，是管理中最大的挑战。

在管理中，人们常遇到的问题是，一些很有能力的员工，他们不太听话，常常不受组织目标的约束，会背离组织目标，是最难管理的对象。中国企业大都把“忠诚”看得很重要，其根本原因是管理水平不够。

一些企业在创业初期，大家都能齐心合力把事情做好，但企业做出一定成绩之后，却很难留住人。更有甚者，一些核心员工离职后，会创立与原公司市场领域相同的企业。很多企业家用各种方法减少这样的情况出现，比如约定条款，甚至用极端的手法去伤害。这些都不是解决问题的根本办法。

企业需要关注个人目标的变化，在企业组织目标不断实现的同时，个人目标也不断实现和提升。管理的挑战在于，让优秀人才的个人目标和组织目标能够达成一致。

对于管理本身而言，的确是处理有关人和事，人与资源之间的关系，而事或者资源都是由人来激发价值的，所以管理的核心价值是激活人，一般人对于修行的最大误解，就是把修行与做事分开来看，这是概念的误区。

其实，无论是修行，还是任何其他事情，如果不能运用于生活之中，不能够运用于日常行为中，那就不是最好的，管理的理论也是如此。

题主的此问题说大则大，说小则小。

一、管理实施的大与小

大。管理，1、从有人类以来，需要生存而进行的一切活动都没有离开管理。国家制定的一切法规制度，都是用于管理并实施。2、动物，凡群居而生存的，有领头负责对该群内部平衡关系，对外防止该群利益受损，也同样实施了管理。

小。管理，只要因生存需要而实施的两个人的组合，相互之间的约定及约束规则都是在实施管理。

二、企业管理，管什么？理什么？

管，是刚性的。即:对企业运营过程中严格按照企业的相关规章制度执行。

理，是柔性的。即:对企业运营过程中遇到一些问题，在执行制度的情况下以充分的理由说明这些问题对企业的不利因素及危害，分析发生问题的主客观因素，以理服人，不武断处理问题，使被处理者从内心认识自己的错误，自觉地从言行上改正错误。

总之，管是刚性的，理是柔性的，刚柔相济就是管理。